«Auch im digitalen Zeitalter mit Publizistik Geld verdienen»

Christoph Tonini
Nick Lüthi, 12. Februar 2016, 15:13

Tamedia entwickelt sich vom Zeitungs- und Zeitschriftenverlag zum digitalen Medien- und Dienstleistungsunternehmen. Christoph Tonini, Vorsitzender der Unternehmensleitung, erklärt im Gespräch, welche Rolle die Publizistik im zunehmend breiteren Geschäftsfeld spielen soll und warum Tamedia die Werbeallianz von Ringier, Swisscom und SRG zwar nicht fürchtet, aber trotzdem bekämpft.

MEDIENWOCHE: In einem Monat legt Tamedia die Geschäftszahlen vor für das vergangene Jahr. Wie war 2015?
Christoph Tonini: Nimmt man unsere Halbjahreszahlen als Basis wird 2015 für die ganze Gruppe auch ein gutes Jahr sein. Der Strukturwandel von Print in Richtung Digital, den wir bereits in den Vorjahren gesehen haben, setzt sich aber nicht nur unvermindert fort, sondern sogar mit verstärktem Tempo.

Wie wird sich die 240 Millionen Franken schwere Übernahme von Ricardo auf das Ergebnis auswirken?
Wir haben Ricardo im September übernommen, die Umsätze der letzten vier Monate flossen damit in unser Ergebnis mit ein. Für uns ist die Übernahme ein wichtiger Schritt auf dem Weg zu unserem Ziel, ein wirklich digitales Medienunternehmen zu werden. Wir sind schon heute das ergebnisstärkste digitale Medienhaus der Schweiz und Ricardo stärkt uns in vielerlei Hinsicht.

Wie genau?
Wir können unsere digitale Reichweite deutlich vergrössern und so auch den Digital-Anteil am Ergebnis steigern. Und wir haben neu Zugang zu spannenden Daten, denn Ricardo hat über zwei Millionen registrierte Nutzer, deren Interessen und Kaufverhalten wir kennen. Entsprechend interessant ist Ricardo auch als Ergänzung im Werbemarkt.

Sie wollen mittelfristig 50 Prozent des operativen Gewinns im Digitalgeschäft erwirtschaften. Wie nah kommt Tamedia diesem Ziel?
Ich bin sehr zuversichtlich, dass wir dieses Ziel, das ja auch die Ergebnisse aus dem publizistischen Digitalgeschäft beinhaltet, im laufenden Jahr erreichen werden. 2015 waren wir bereits auf gutem Weg dorthin. Dank Ricardo sowie der Beteiligung an local.ch und search.ch sollten wir die 50-Prozent-Schwelle nun erreichen.

Den Grossteil des Digitalumsatzes erwirtschaftet Tamedia mit Online-Marktplätzen und Service-Plattformen. Wie wichtig ist Ihnen die Balance mit dem traditionellen Mediengeschäft?
Wenn man alle unsere publizistischen Medien anschaut, tragen diese immer noch knapp 75 Prozent zum Umsatz, sowie zu mehr als der Hälfte des Gewinns bei. Entsprechend ist das weiterhin unser wichtigstes Geschäft. Darum ist es uns auch so wichtig, ein zukunftsfähiges Geschäftsmodell zu finden und mit der Publizistik auch im digitalen Zeitalter weiterhin Geld zu verdienen.

Bei den abonnierten Tageszeitungen versucht Tamedia die Verluste mit Digitalabos zu kompensieren. Gelingt das?
Wir konnten weiter zulegen bei den Digitalabos, aber wir können die Printverluste noch nicht eins-zu-eins kompensieren. Wir müssen im digitalen Geschäft zuerst neue Kompetenzen aufbauen, bevor wir vermehrt in digitale Kampagnen investieren. Das ist etwas komplett Neues für uns. Früher konnten wir für die Zeitungen und Zeitschriften über die klassischen Kanäle kommunizieren, sei das mit Flyern oder mit Telefonmarketing. Heute müssen wir den potenziellen Kunden in der richtigen Situation im Netz finden und ansprechen, damit die Chance einer Konversion besteht. Das hat mit traditionellem Verlagsmarketing nicht mehr viel zu tun.

Wann beisst ein potenzieller Abonnent im Netz am ehesten an?
Da stehen wir noch am Anfang der Lernkurve. Das Produktangebot muss laufend weiter ausgebaut werden und wir müssen mit den digitalen Nutzern den Dialog aufnehmen, wenn sie im Netz unterwegs sind. Mit neuen Angeboten wie der 12-App wollen wir einen echten Mehrwert bieten, um die Kunden davon überzeugen zu können, dass der Preis, den sie für ein Abo bezahlen, angemessen ist.

Ist die 12-App ein Anfixprodukt, um die Leute auf den Geschmack kostenpflichtiger Online-Inhalte zu bringen?
Nicht nur. Wir wollen mit der 12-App auch zahlende Kunden gewinnen, die sonst gar nicht an eine klassische Medienmarke herankommen würden. Andererseits ist für uns die Kundenbeziehung wichtig. Wir möchten wissen, wer die registrierten User sind und ihre Nutzungsgewohnheiten und Interessen kennen, um unser Angebot auch daran anpassen zu können.

Auf dem Werbemarkt standen Sie vor der Herausforderung, die Werbung quasi neu erfinden zu müssen für Mobilgeräte. Wie ging das?
Offen gesagt, wurden wir bei «20 Minuten» durch die rasante Zunahme der mobilen Nutzerschaft ins kalte Wasser geworfen. Wir verfügten zwar über ein grosses Werbeinventar, hatten aber keine Kommerzialisierungsstrategie – und es gab in der Schweiz noch keinen echten mobilen Werbemarkt. Wir haben dann mit speziellen Teams begonnen, Showcases mit grossen Kunden aufzubauen.

Welche Werbeformen funktionieren mobil?
Wir sehen, dass bei Mobile-Geräten Native Advertising sehr gut funktioniert. Aber wir sind uns auch bewusst, dass das immer eine Gratwanderung ist. Es muss weiterhin deutlich zu erkennen sein, dass es sich um Werbung handelt. Darum deklarieren wir diese Storys immer klar, bei 20 Minuten beispielsweise als Sponsored Content.

Akzeptiert das Publikum von 20 Minuten Werbung generell besser?
Das kommt auf die Umsetzung der Kampagne an. Kürzlich lief beispielsweise eine Kampagne auf «20 Minuten», bei der wir den Kunden im Vorfeld darauf hingewiesen hatten, dass wir das Werbevolumen für zu hoch halten. Aber der Kunde wollte das so. Und prompt reagierten die Leserinnen und Leser ziemlich heftig. Das zeigt, dass es auch bei kostenlosen Medien klare Grenzen gibt. Wenn wir die Nutzer halten wollen, müssen wir das respektieren. Das ist eine permanente Auseinandersetzung mit den Werbekunden, die natürlich etwas möglichst Exklusives möchten. Aber manchmal müssen wir die Kunden auch vor sich selber schützen.

Hat «20 Minuten» den Tages-Anzeiger als Flaggschiff von Tamedia abgelöst und profitiert darum am stärksten von Innovation und Investition?
Das wäre ein falsches Bild. Wir versuchen immer, einen guten Teil der Innovation von «20 Minuten» für die übrigen Medien zu nutzen. Ein Beispiel ist etwa das Selfbooking-Tool für lokale Inserenten, das «20 Minuten» entwickelt hat. Wir können das auch bei unseren Regionalzeitungen einsetzen, damit lokale Unternehmen ihre Anzeigen dort direkt aufgeben können. Wir haben zudem einen internen IT-Pool, der die Plattform-Entwicklung vorantreibt. Von der Innovationsgeschwindigkeit von «20 Minuten» profitieren deshalb auch die anderen Medien.

Und was ist mit dem Journalismus?
Da gibt es auch sehr innovative Leute, etwa im Bereich Data Mining. Wir haben beispielsweise eigens ein Team gebildet, das an einer Plattform für investigatives Data Mining arbeitet, das im Laufe dieses Jahres den ersten Tamedia-Redaktionen zur Verfügung stehen soll. Dieses System erlaubt die Analyse sehr komplexer Dokumente und Sachverhalte in kurzer Zeit. Orientierung in der riesigen Informationsflut zu schaffen, wird immer anspruchsvoller, deshalb versuchen wir effizienter zu werden und dem Journalismus die für Recherche und Analyse erforderlichen Mittel zu bieten. Das wird sich mittelfristig in einer höheren Qualität niederschlagen, was gerade für unsere Bezahlzeitungen von zentraler Bedeutung ist, die tagtäglich beweisen müssen, warum sie etwas kosten.

Bei den Bezahlzeitungen setzt Tamedia seit Jahren auf Konzentration und Kostenoptimierung. Die Investitionen, von denen Sie eben sprachen, vermögen doch den Verlust an Vielfalt und Know-How der letzten Jahre nicht zu kompensieren.
Das sind immer Anpassungen an die wirtschaftliche Realität. Wir sind stets darum bemüht, Kosten zu sparen, ohne dass die Qualität unserer Produkte darunter leidet. Diese Entwicklung betrifft aber nicht nur die Bezahlzeitungen. Auch die gedruckte Pendlerzeitung von «20 Minuten» entwickelt sich auf dem Werbemarkt rückläufig. Da greifen die gleiche Prozesse wie bei den Bezahlzeitungen. Wir haben etwa das Newsdesk von «20 Minuten» und Newsnet zusammengelegt, um noch effizienter zu sein. Die Pushmeldungen der Medien sind heute fast identisch, damit kann man sich nicht mehr differenzieren. Zentral ist für uns stets, die Qualität unserer Produkte beibehalten zu können, bei allem was wir tun. Die Kooperation von «Tages-Anzeiger» und «Der Bund» in Bern zeigt, dass es sogar möglich ist, die Qualität zu steigern, obwohl wir kooperieren. Wir versuchen, die publizistische Vielfalt so lange wie möglich zu bewahren. Aber es ist durchaus möglich, dass sich irgendwann in der Zukunft der Markt so entwickelt, dass auch die Schliessung eines Titels nicht ausgeschlossen ist.

Wann erscheint die letzte gedruckte Zeitung?
Irgendwann erreichen wir vermutlich eine industrielle Grenze, ab der es aus wirtschaftlicher Sicht keinen Sinn mehr macht, die Druckmaschinen anzuwerfen. Aber davon sind wir zum Glück noch sehr weit weg.

Auf dem Werbemarkt sieht sich Tamedia einer neuen Allianz von SRG, Ringier und Swisscom gegenüber. Beschreiben Sie das Worst-case-Szenario unter dem Tamedia zu leiden hätte wegen der neuen Marktsituation.
Wir haben stets betont, dass wir nicht davon ausgehen, dass Tamedia durch dieses Joint Venture massiv geschädigt würde. Es ist aber so: Am Ende hat der Werbekuchen eine bestimmte Grösse und wenn die Allianz alles machen könnte, was sie nun vorhat, dann würden sie sicherlich auch Marktanteile zu unseren Lasten gewinnen.

Wenn es das Geschäft von Tamedia kaum tangiert, wieso dann der vehemente Widerstand?
Wir finden es grundsätzlich falsch, dass durch die Partnerschaft von staatsnahen, respektive gebührenfinanzierten Unternehmen mit einem privaten Medienhaus der Wettbewerb verzerrt wird. Für regionale Medienhäuser aber auch spezialisierte nationale Zeitschriften und Zeitungen stellt das Joint Venture eine echte Gefahr dar. Ich kann mir nicht vorstellen, dass es im Sinne der Bevölkerung sein kann, wenn Gebührengelder für die Konsolidierung des Werbemarktes eingesetzt werden und das letztlich die Medienvielfalt gefährdet.

Kürzlich erwähnte Sie SRG-Generaldirektor Roger de Weck in der «Zeit». Tamedia habe einmal selbst versucht, eine Werbeallianz zu schmieden und sei damit gescheitert. De Wecks Fazit: Ihre einzige Kritik sei eigentlich, dass heute die Falschen das Richtige tun.
Wir haben vor einigen Jahren versucht, einen Teil des Performance-Inventars der privaten Medien zu poolen, aber das ist an den jeweiligen Individualinteressen gescheitert. Das ändert aber nichts an unserer Besorgnis über die Wettbewerbsverzerrung durch das Joint Venture. Eine solche Allianz ist grundsätzlich nicht förderlich für die Medienvielfalt.

Tamedia betreibt zusammen mit Swisscom search.ch und local.ch, mit Ringier das Joint-Venture Jobcloud. Hat sich das Klima getrübt, seit bekannt wurde, dass sich die beiden mit der SRG gegen die Interessen von Tamedia verbündet haben?
In der kleinen Schweiz ist es normal, dass zwei Unternehmen im einen Geschäftsbereich Partner sind und in einem anderen Konkurrenten. Zum Glück sind wir sowohl mit Ringier bei Jobcloud als auch mit Swisscom bei local.ch und search.ch in zwei Unternehmen aktiv, die sich sehr gut entwickeln. Das macht das Leben in diesen Partnerschaften sicher einfacher. Die Anfangsphase, als die Allianz bekannt wurde, war emotional aufgeladen. Das hat sich inzwischen normalisiert.

Von Ihnen hat man bisher wenig gehört zur Werbeallianz und auch zur Medienpolitik äussern Sie sich selten. Warum?
Für die medienpolitischen Themen ist bei Tamedia in der Regel der Verleger und Präsident zuständig. Pietro Supino ist ja auch im Verband Schweizer Medien aktiv, der sich massgeblich mit Medienpolitik befasst. Diese Rollenteilung halte ich für sinnvoll. Ausserdem ist das eine zeitintensive Aufgabe und ich bin sehr dankbar, dass ich mich dem operativen Geschäft widmen kann. Aber unsere Positionen in medienpolitischen Fragen sind absolut deckungsgleich.

Nick Lüthi
AUTOR

Nick Lüthi

Leiter MEDIENWOCHE

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