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Dabei wusste ich genau, worauf ich mich einlasse. Die Medien sind ein stressiges Berufsfeld, getrieben von Disruption und der tosenden Nachrichtenflut. Und dennoch zog mich dieser Strudel an. Ich wollte Teil der Veränderungen sein und die Zukunft des Journalismus mitprägen.

Nun, nach etwa zehn Jahren im Journalismus, habe ich ausgeträumt. Obwohl ich in jedem Medienunternehmen aufregende Möglichkeiten hatte, unvergessliche Momente erleben und mit faszinierenden Menschen zusammenarbeiten durfte, lege ich mit den folgenden Zeilen den Finger auf die Wunden.

Denn die Branche leidet unter systemischen Problemen, die vielen bewusst sind, die aber trotzdem niemand offen anspricht. . Zu gross ist die Angst, in der kleinen Medienschweiz als Nestbeschmutzer abgestempelt zu werden. Dabei wäre ein ehrlicher Dialog Grundlage für die dringend benötigte Transformation.

Erster Akt: Aufregende Anfänge
Mein Einstieg in den Journalismus entspricht dem Stereotyp. Ich wusste als Teenager nicht wirklich, was einmal aus mir werden sollte. Nur das Schreiben habe ich immer geliebt. Und es dämmerte mir, als ich bei der Schülerzeitung «kuss» der Kanti Wetzikon die ersten Gehversuche wagte: Journalismus ist ein Job. So hatte ich meine Berufung gefunden.

Gleichzeitig war ich ein fauler Teenager, flog aus dem Gymnasium und fand mit Ach und Krach eine KV-Lehrstelle. Trotzdem habe ich mein Ziel nie aus den Augen verloren: Neben der Ausbildung schrieb ich kurze Bandbiografien für einen Konzertfotografen und Kritiken als freier Reporter für Musikblogs und die Lokalzeitung. 2010 gründete ich mit meinem Bruder das Online-Magazin «Negative White».

Ich wusste: Für die guten Stellen braucht man ein gutes Netzwerk.

Diese frühen Jahre waren geprägt von Neugier, der Faszination für das Unbekannte, vielen Fehlern und «Learning by Doing». Vieles war planlos und experimentell, aber ich hatte Spass, folgte der Passion. Mein Magazin wuchs, erreichte mehr Menschen und beschäftigte zeitweise 30 ehrenamtliche Reporter:innen. Einer der Höhepunkte war das Interview mit Sir Paul McCartney im Jahr 2012. Schon hier lernte ich, wie wertvoll ganzheitliches und produktzentriertes Denken in den Medien ist – von der Idee bis zur Distribution.

Ich wurde Mitglied der Jungen Journalistinnen und Journalisten Schweiz (JJS), die damals noch Junge Medien Schweiz hiessen. Später auch noch beim Berufsverband «Impressum». Ich wusste: Für die guten Stellen braucht man ein gutes Netzwerk.

2013 gings dann richtig los mit dem Journalismus-Studium an der ZHAW in Winterthur. Im Praktikum folgte endlich die erste richtige Redaktionserfahrung beim Schweizer Fernsehen SRF und der Lokalzeitung «Der Tössthaler».

Zweiter Akt: Kratzer im Lack
Das SRF-Praktikum war ein wilder Ritt mit einem grandiosen Team. Eigentlich interessierte mich Fernsehen überhaupt nicht, aber beim News-Magazin «10 vor 10» lernte ich Video zu schätzen. Gleichzeitig bekam der glänzende Lack des Traumjobs erste Kratzer.

Rückblickend hatte ich üble Aufgaben als Praktikant. Damals befand sich der sogenannte Islamische Staat auf dem Höhepunkt seiner Macht in Syrien und im Irak. Ich musste einen ganzen Tag durch Propagandamaterial ackern, um sendefähiges Material zu finden. Acht Stunden voller Enthauptungen, Massenexekutionen und anderer zelebrierter Gräueltaten.

Trotzdem blieb ich auch nach meinem Praktikum beim «10 vor 10» und arbeitete am Desk als Unterstützung der Produzent:innen. Teil einer Livesendungen sein, das ist reines Adrenalin. Unter Zeitdruck Fakten checken, Schlagzeilen schneiden, Einblender prüfen, die Verbindung zu den Korrespondenten herstellen, Online-Texte schreiben: eine grosse Verantwortung.

Als Online-Journalist kämpfte ich stets mit Vorurteilen.

Aber es gab viel Fluktuation am Desk, und das wirkte sich natürlich auf die Qualität der Sendung aus. Es waren oft Student:innen oder angehende Journalist:innen, die bei «10 vor 10» ihre Storytelling-Skills verbessern wollten. Leider war es der komplett falsche Job dafür. Also schrieb ich ein Konzept für den Redaktionsleiter, das uns erlauben würde, ein bis zwei eigene Beiträge pro Jahr umzusetzen. Er winkte ab und meinte: «Das ist ein Support-Job und wird immer einer bleiben.»

Es war das erste Mal, dass ich in Kontakt kam mit diesem verstaubten Führungsstil, der sich Veränderungen entgegenstellt, Macht ballt und manchmal gar in grenzwertigem Verhalten mündet.

Als Online-Journalist kämpfte ich stets mit Vorurteilen. Ein älterer Kollege mit leitender Funktion meinte einmal, wir sollten «mehr mit Brüsten machen», damit die Klicks nach oben gehen.

Oder der Chefredaktor einer Lokalzeitung, der mich beim Vorstellungsgespräch nach meiner politischen Einstellung fragte. Nachdem ich der Frage mehrmals auswich, stelle er mich vor die Wahl: «Wenn Sie jetzt einer Partei beitreten müssten oder andernfalls gesteinigt werden, welche Partei wäre es?» – Ich antwortete: «Ich wähle die Steinigung.»

Nach ein paar Jahren als Journalist verspürte ich immer weniger Interesse, über Dinge zu schreiben, die mich nur mässig begeisterten. Hinzu kam das harte Umfeld, das kaum eine gute Life-Balance erlaubt. Viele Medienunternehmen tricksen bei der Zeiterfassung, zu der sie eigentlich verpflichtet wären: Anstatt die geleisteten Stunden sauber einzutragen, füllen die Systeme einfach die minimal notwendigen Stunden ein. Ich kenne kaum jemanden in einer Redaktion, der nicht krass Überstunden produziert.

Und trotzdem spürte ich trotz allem weiterhin eine Verbundenheit zur Medienbranche.

Der Job wird auch immer komplexer, erfordert ständig neue Fähigkeiten, aber ist weder wirklich gut bezahlt, noch hoch angesehen. Journalist:innen mussten lange nur eines tun: gute Geschichten erzählen. Heute wird erwartet, dass man gleichzeitig noch Fotografin, VJ und Social Media Manager ist. Das einstige Zerrbild der eierlegenden Wollmilchsau wurde zum realen Berufsprofil.

In vielerlei Hinsicht war ich immer fasziniert von diesem Facettenreichtum. Ich sah ihn als Möglichkeit, Neues zu lernen, zu experimentieren und mich zu spezialisieren. Tatsache ist aber auch: Redaktionen sehen aber nur den Zusatzaufwand und die Personaldecke gleicht eh mehr Seidenpapier als einem Daunenduvet.

Und trotzdem spürte ich trotz allem weiterhin eine Verbundenheit zur Medienbranche. Ich suchte nach einer Möglichkeit, eher im Hintergrund konzeptionell und strategisch an der Medienlandschaft zu wirken. Ich bekam das aufregende Angebot vom «Blick», als Projektmanager im Newsroom zu arbeiten. Später wurde ich Head of Community und zuletzt Product Owner.

Dritter Akt: Management, nicht Leadership

«Nicht der Journalismus ist scheisse, es sind die Arbeitsbedingungen und Perspektiven», sagte Simon Schaffer von JJS kürzlich. Die Aussage ist so brutal wie ehrlich und akkurat.

Besonders die freien Journalist:innen darben am Ende der Nahrungskette. Karin Wenger, eine befreundete Nahost-Reporterin, erzählt mir, dass sie einen erheblichen Teil ihres immer kleiner werdenden Honorars für Spesen hergeben muss. Die Redaktionen haben das Budget für Reisekosten oder Übersetzer:innen schon lange zusammengestrichen. Ein Wahnsinn.

Viel zu oft rede ich mit Reporter:innen, die sagten: «Ja, der Journalismus ist meine Berufung» – und wenige Jahre später denken viele über einen Berufswechsel.

Ich habe schon einmal über die Mental-Health-Probleme in der Branche geschrieben. Und ich habe sie selbst erlebt, bei mir und bei anderen. Ohne zu überlegen, kann ich locker zehn Kolleg:innen aufzählen, die um die 30 ein Burnout erlitten oder zumindest professionelle Therapie in Anspruch nahmen. Andere begannen, Alkohol zu missbrauchen.

Wer ist verantwortlich für die Bedingungen, die Menschen krank werden oder sie aus ihrem Traumberuf aussteigen lassen?

Das Management. Und ja, ich benutze hier bewusst diesen Begriff, weil es an echter Führung, an Leadership fehlt. Das ist der Hauptgrund für meinen Abgang.

Ich muss nicht ins Detail meiner Erfahrungen in den verschiedenen Medienhäusern gehen. Es geht nicht um einzelne Personen, sondern um ein systemisches Problem. Wenn ich die Erfahrungen von Freunden, Kolleginnen und Studierenden am an der Journalistenschule MAZ, wo ich unterrichten durften, mit meinen eigenen vergleiche, dann zeigt sich ein klares Bild: Es fehlt dem Management an Vertrauen gegenüber den Angestellten, es fehlt an Visionen und Strategie.

Dies äussert sich unter anderem so:

• Echte Experimente sind selten.
• Die Frage, worauf man verzichten könnte, wird nie ernsthaft gestellt.
• Gute Ideen werden in endlosen Diskussion verwässert.
• Es gibt keine Strategie, wie man mit neuen Dingen (z.B. mit TikTok) umgehen soll.
• Die Arbeit von Internen muss von teuren Berater:innen «gechallenged» werden.
• Berichte dienen dazu, Schuldige zu finden und nicht um aus Fehlern zu lernen.
• Fachwissen zählt oft weniger als das Bauchgefühl.
• Macht und Kompetenzen werden selten verteilt und Hierarchien auf- statt abgebaut.

Immer wieder fand ich mich inmitten interner Machtkämpfe wieder. Darauf hatte ich überhaupt keine Lust; es ist pure Zeitverschwendung.

Echte Leadership bedeutet, ein Umfeld zu schaffen, das die Menschen fördert und es ihnen erlaubt, ihr Bestes zu geben. Ein Beispiel: Wenn ein Medienhaus eine UX-Designerin anstellt, sollte man idealerweise auf ihre Inputs hören. Wieso hat man sie sonst überhaupt angestellt?

Der Wandel ist die neue Konstante und erfordert ein neues Führungs-Mindset.

Natürlich ist mir klar, dass die Medien in einer misslichen Situation sind: Einnahmen sinken, und obwohl alternative Geschäftsmodelle existieren, gibt es kein Schema F. Die breitere Medien- und Informationslandschaft wurde in den letzten Jahrzehnten immer wieder über den Haufen geworfen von neuen Technologien und Plattformen. Der Wandel ist die neue Konstante und erfordert ein neues Führungs-Mindset, neue Strukturen und eine frische Unternehmenskultur. Aber: Verlage werden geführt wie vor 30 Jahren.

Wie wollen diese Medienhäuser, denen nicht nur das Geld, sondern mit dem Vertrauen auch das Fundament ihrer gesellschaftlichen Aufgabe wegbricht, diese Herausforderung meistern, wenn sie es nicht schaffen, das Vertrauen intern aufzubauen?

Epilog
Nach etwas mehr als vier Jahren entschied ich mich im vergangenen Frühjahr, den «Blick» zu verlassen. Ich war allgemein desillusioniert und frustriert von den Medien. Und ich war psychisch und physisch erschöpft, schaffte morgens kaum aus dem Bett und verspürte keine Freude am Beruf mehr. Das Burnout lauerte.

Ich wollte nicht mehr kämpfen. Obwohl ich talentierte und motivierte Menschen im Team hatte, konnte ich nicht mehr das geben, was ich von mir selbst erwartete. Das ist eine traurige Erkenntnis, gleichzeitig gab sie mir eine merkwürdige Ruhe.

Nach meinen Erfahrungen bei drei der grossen Medienunternehmen in der Schweiz, wollte ich nur raus aus dieser Branche, obwohl ich hart gearbeitet hatte um überhaupt reinzukommen. Und ich bin froh, dass ich raus bin, denn meine Leidenschaft für Journalismus und das Schreiben schmolz dahin wie die Gletscher in diesem Sommer.

Ich reihe mich nun ein in die lange Liste der Aussteiger:innen. Letztes Jahr verliess jede Woche jemand die Branche, wie die «Republik» nachzeichnet. Auf «persoenlich.com» läuft gerade eine Serie über Berufssussteiger:innen.

Das alles sollte ein schriller Weckruf sein für die Unternehmen, dass es ein ernsthaftes Problem gibt.

Ja, auch der Braindrain ist eine Herausforderung, die sich nur mit Unternehmenskultur und Vertrauen bewältigen lässt. Denn es wird immer schwieriger, Nachwuchs zu finden. Praktikumsstellen bleiben unbesetzt, und ein kurzer Blick auf medienjobs.ch zeigt, dass attraktive Stellen lange offen bleiben. Als ich noch meinen ersten Vollzeitjob suchte, war das Gegenteil der Fall.

Das alles sollte ein schriller Weckruf sein für die Unternehmen, dass es ein ernsthaftes Problem gibt. Der Autor und Unternehmensberater Simon Sinek sagte es treffend: «Die sogenannte Great Resignation ist Anklage gegen Jahrzehnte minderwertiger Unternehmenskultur und schwacher Leadership.»

Journalist:in wird ein aufregender Beruf bleiben. Aber das heutige Ökosystem der Medien versagt gegenüber dem Publikum und seinen Angestellten. Vielleicht müssen die grossen Alten verblassen um Raum für Neues zu schaffen, wenn sie sich nicht fundamental transformieren.

Ich werde den Journalismus sicher vermissen, aber nicht das System, das ihn heute produziert.

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Spätestens seit dem Startschuss der #MeToo-Bewegung in den USA im Jahr 2017 berichten auch Schweizer Medien vermehrt über sexuelle Ausbeutung und sexistische Diskriminierung von Frauen. Bisher richtete sich der kritische Blick meist auf gesellschaftliche Bereiche ausserhalb der Medien. Mit einem offenen Brief, den inzwischen 115 Frauen unterschrieben haben, prangern Tamedia-Redaktorinnen systematische Benachteiligung von Frauen an. Damit wird nun auch die Situation in der Medienbranche selber zum Gegenstand einer öffentlichen Debatte.

Der offene Brief kritisiert, dass männliche Redaktoren für gleiche Arbeit und zum Teil bei weniger Erfahrung einen deutlich höheren Lohn erhielten; dass Themen und Themenbereiche, die eher von Redaktorinnen vorgeschlagen und bearbeitet werden, einen schweren Stand haben; dass sexistische Bemerkungen und ein sexistisches Klima bisweilen an der Tagesordnung seien. In einer Replik auf den offenen Brief haben Priska Amstutz, Co-Chefredaktorin des «Tages-Anzeigers», und Arthur Rutishauser, Chefredaktor der Redaktion Tamedia Deutschschweiz und der «Sonntagszeitung», erklärt, sie wollten das Betriebsklima verbessern und die Förderung von Frauen stärken.

Doch das Anliegen des offenen Briefes stösst nicht überall auf Verständnis. Lucien Scherrer argumentiert in der «Neuen Zürcher Zeitung», dass es bei Tamedia in Tat und Wahrheit um interne Konflikte und «Generationenprobleme» gehe, die lediglich mit «Sexismusvorwürfen moralisch aufgeladen» worden seien. Diese Auslegung findet Aleksandra Hiltmann, «Tages-Anzeiger»-Redaktorin im Ressort Kultur und Gesellschaft sowie Mitunterzeichnerin des offenen Briefes, problematisch. Da schwinge ein Unterton mit, dass den betroffenen Frauen nicht geglaubt wird:

«Es ist schwierig, wenn jemand von aussen kommt und sagt, ich erkläre euch was Sexismus ist und entscheide für euch, das ist hier nicht der Fall, weil bei euch, wo ich nicht arbeite, das Betriebsklima das Problem ist.»

Nadine Brügger, Chefin vom Dienst im Nachrichtenressort der «Neuen Zürcher Zeitung», ergänzt, dass Probleme wie Sexismus, Mobbing, Machtgefälle und dergleichen oft zusammenhängen und gar nicht getrennt gedacht werden sollten. «Das so klar trennen zu wollen, ist ein Versuch, zu schützen, was man sich gewohnt ist.»

Dass struktureller Sexismus nicht isoliert, sondern mit anderen Problemen verwoben ist, zeigt auch der ökonomische Druck bei der Themenauswahl. Themenvorschläge von Frauen über gesellschaftliche Ereignisse und Probleme, die Frauen betreffen, haben es gemäss dem offenen Brief schwer. Die Begründung dafür laute regelmässig, dass das Publikumsinteresse dafür zu gering sei und es zu wenig Klicks gebe.

Doch diese Sicht der Dinge erachtet Nicole Döbeli, Ressortleiterin Region beim «Landboten», Co-Präsidentin des Vereins Medienfrauen Schweiz und ebenfalls Mitunterzeichnerin des offenen Briefs, als einen ganz grundlegenden Fehlschluss, auch in ökonomischer Hinsicht:

«Die meisten Medienhäuser nehmen sich explizit vor, mehr Leserinnen und junge Leserinnen zu gewinnen. Gleichzeitig haben es Themen, die diese Zielgruppen ansprechen würden, schwerer, Gehör zu finden.»

Auslöser für die aktuelle Sexismus-Debatte ist zwar der offene Brief der Tamedia-Redaktorinnen. Aber das bedeute nicht, erklärt Aleksandra Hiltmann, dass strukturelle Benachteiligung von Frauen allein in den Redaktionen der Tamedia-Mediengruppe ein Problem sei: «Im Vorfeld des Frauenstreiks haben wir uns medienübergreifend zum Medien-Frauenstreik zusammengeschlossen. In diesem Kontext haben wir gesehen, dass schweizweit Frauen in den Medien dieselben Erfahrungen teilen. Es ist kein Tamedia-Problem.»

Was ist die Folge von Sexismus in Medienhäusern? Weil Sexismus nicht aus anekdotischen Einzelfällen besteht, sondern ein strukturelles Problem des Journalismus darstellt, reproduziert sich diese Benachteiligung von Frauen in den journalistischen Inhalten, was wiederum einen Einfluss auf die Gesellschaft hat. In Anlehnung an das Buch «Invisible Women» der britischen Autorin Caroline Criado Perez stellt Nicole Döbeli fest, dass die Medien Teil eines Kreislaufes sind, der bestehende diskriminierende Strukturen in der Gesellschaft festige: «Wir nehmen die Welt aus einer männlichen geprägten Sicht wahr und geben sie dann auch so wieder.» Diesen Effekt des Sexismus innerhalb von Medienorganisationen auf die Gesellschaft erkennt auch Nadine Brügger:

«Was wir in unseren Blättern, auf unseren Plattformen berichten, hilft mit, die Struktur der Gesellschaft zu formen.»

Tatsächlich ist in zahlreichen Studien dokumentiert, dass Frauen systematisch weniger oft Gegenstand oder aktive Stimme in der Berichterstattung sind (zum Beispiel hier, hier, hier oder hier). Dass die auf diese Art vielleicht subtil, aber systematisch verzerrte Berichterstattung wiederum einen Einfluss darauf hat, wie die breite Bevölkerung die Welt wahrnimmt, liegt auf der Hand.

Auch wenn struktureller Sexismus in Medienorganisationen tief verankert ist, kann etwas dagegen unternommen werden. Nadine Brügger plädiert für Anlaufstellen, die ausserhalb der Redaktionen stehen: «Wir brauchen HR-Abteilungen, die sensibilisiert sind und die tatsächlich auch proaktiv etwas verändern.» Nicole Döbeli erklärt, dass in Sachen Karrierechancen und Beförderungen Transparenz geschaffen werden muss, weil Diskriminierung oft latent abläuft:

«Das fiese an diesen Strukturen ist, dass vieles sehr subtil abläuft.»

Auch verbindliche Vorgaben zu Diversität könnten in dieser Hinsicht hilfreich sein.

Einen kleinen Beitrag zur Verbesserung der Lage, so Aleksandra Hiltmann, könnte auch das Publikum leisten: «Lest unsere Artikel über sogenannte Frauenthemen. Über weibliche Kulturschaffende, Regisseurinnen, Politikerinnen, Wissenschaftlerinnen, Interviews mit Expertinnen, Kommentare von uns Frauen. Lest das, unterstützt das, teilt das. So macht man Journalistinnen sichtbar – und die Frauen, über die sie schreiben.»

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