Dabei wusste ich genau, worauf ich mich einlasse. Die Medien sind ein stressiges Berufsfeld, getrieben von Disruption und der tosenden Nachrichtenflut. Und dennoch zog mich dieser Strudel an. Ich wollte Teil der Veränderungen sein und die Zukunft des Journalismus mitprägen.

Nun, nach etwa zehn Jahren im Journalismus, habe ich ausgeträumt. Obwohl ich in jedem Medienunternehmen aufregende Möglichkeiten hatte, unvergessliche Momente erleben und mit faszinierenden Menschen zusammenarbeiten durfte, lege ich mit den folgenden Zeilen den Finger auf die Wunden.

Denn die Branche leidet unter systemischen Problemen, die vielen bewusst sind, die aber trotzdem niemand offen anspricht. . Zu gross ist die Angst, in der kleinen Medienschweiz als Nestbeschmutzer abgestempelt zu werden. Dabei wäre ein ehrlicher Dialog Grundlage für die dringend benötigte Transformation.

Erster Akt: Aufregende Anfänge
Mein Einstieg in den Journalismus entspricht dem Stereotyp. Ich wusste als Teenager nicht wirklich, was einmal aus mir werden sollte. Nur das Schreiben habe ich immer geliebt. Und es dämmerte mir, als ich bei der Schülerzeitung «kuss» der Kanti Wetzikon die ersten Gehversuche wagte: Journalismus ist ein Job. So hatte ich meine Berufung gefunden.

Gleichzeitig war ich ein fauler Teenager, flog aus dem Gymnasium und fand mit Ach und Krach eine KV-Lehrstelle. Trotzdem habe ich mein Ziel nie aus den Augen verloren: Neben der Ausbildung schrieb ich kurze Bandbiografien für einen Konzertfotografen und Kritiken als freier Reporter für Musikblogs und die Lokalzeitung. 2010 gründete ich mit meinem Bruder das Online-Magazin «Negative White».

Ich wusste: Für die guten Stellen braucht man ein gutes Netzwerk.

Diese frühen Jahre waren geprägt von Neugier, der Faszination für das Unbekannte, vielen Fehlern und «Learning by Doing». Vieles war planlos und experimentell, aber ich hatte Spass, folgte der Passion. Mein Magazin wuchs, erreichte mehr Menschen und beschäftigte zeitweise 30 ehrenamtliche Reporter:innen. Einer der Höhepunkte war das Interview mit Sir Paul McCartney im Jahr 2012. Schon hier lernte ich, wie wertvoll ganzheitliches und produktzentriertes Denken in den Medien ist – von der Idee bis zur Distribution.

Ich wurde Mitglied der Jungen Journalistinnen und Journalisten Schweiz (JJS), die damals noch Junge Medien Schweiz hiessen. Später auch noch beim Berufsverband «Impressum». Ich wusste: Für die guten Stellen braucht man ein gutes Netzwerk.

2013 gings dann richtig los mit dem Journalismus-Studium an der ZHAW in Winterthur. Im Praktikum folgte endlich die erste richtige Redaktionserfahrung beim Schweizer Fernsehen SRF und der Lokalzeitung «Der Tössthaler».

Zweiter Akt: Kratzer im Lack
Das SRF-Praktikum war ein wilder Ritt mit einem grandiosen Team. Eigentlich interessierte mich Fernsehen überhaupt nicht, aber beim News-Magazin «10 vor 10» lernte ich Video zu schätzen. Gleichzeitig bekam der glänzende Lack des Traumjobs erste Kratzer.

Rückblickend hatte ich üble Aufgaben als Praktikant. Damals befand sich der sogenannte Islamische Staat auf dem Höhepunkt seiner Macht in Syrien und im Irak. Ich musste einen ganzen Tag durch Propagandamaterial ackern, um sendefähiges Material zu finden. Acht Stunden voller Enthauptungen, Massenexekutionen und anderer zelebrierter Gräueltaten.

Trotzdem blieb ich auch nach meinem Praktikum beim «10 vor 10» und arbeitete am Desk als Unterstützung der Produzent:innen. Teil einer Livesendungen sein, das ist reines Adrenalin. Unter Zeitdruck Fakten checken, Schlagzeilen schneiden, Einblender prüfen, die Verbindung zu den Korrespondenten herstellen, Online-Texte schreiben: eine grosse Verantwortung.

Als Online-Journalist kämpfte ich stets mit Vorurteilen.

Aber es gab viel Fluktuation am Desk, und das wirkte sich natürlich auf die Qualität der Sendung aus. Es waren oft Student:innen oder angehende Journalist:innen, die bei «10 vor 10» ihre Storytelling-Skills verbessern wollten. Leider war es der komplett falsche Job dafür. Also schrieb ich ein Konzept für den Redaktionsleiter, das uns erlauben würde, ein bis zwei eigene Beiträge pro Jahr umzusetzen. Er winkte ab und meinte: «Das ist ein Support-Job und wird immer einer bleiben.»

Es war das erste Mal, dass ich in Kontakt kam mit diesem verstaubten Führungsstil, der sich Veränderungen entgegenstellt, Macht ballt und manchmal gar in grenzwertigem Verhalten mündet.

Als Online-Journalist kämpfte ich stets mit Vorurteilen. Ein älterer Kollege mit leitender Funktion meinte einmal, wir sollten «mehr mit Brüsten machen», damit die Klicks nach oben gehen.

Oder der Chefredaktor einer Lokalzeitung, der mich beim Vorstellungsgespräch nach meiner politischen Einstellung fragte. Nachdem ich der Frage mehrmals auswich, stelle er mich vor die Wahl: «Wenn Sie jetzt einer Partei beitreten müssten oder andernfalls gesteinigt werden, welche Partei wäre es?» – Ich antwortete: «Ich wähle die Steinigung.»

Nach ein paar Jahren als Journalist verspürte ich immer weniger Interesse, über Dinge zu schreiben, die mich nur mässig begeisterten. Hinzu kam das harte Umfeld, das kaum eine gute Life-Balance erlaubt. Viele Medienunternehmen tricksen bei der Zeiterfassung, zu der sie eigentlich verpflichtet wären: Anstatt die geleisteten Stunden sauber einzutragen, füllen die Systeme einfach die minimal notwendigen Stunden ein. Ich kenne kaum jemanden in einer Redaktion, der nicht krass Überstunden produziert.

Und trotzdem spürte ich trotz allem weiterhin eine Verbundenheit zur Medienbranche.

Der Job wird auch immer komplexer, erfordert ständig neue Fähigkeiten, aber ist weder wirklich gut bezahlt, noch hoch angesehen. Journalist:innen mussten lange nur eines tun: gute Geschichten erzählen. Heute wird erwartet, dass man gleichzeitig noch Fotografin, VJ und Social Media Manager ist. Das einstige Zerrbild der eierlegenden Wollmilchsau wurde zum realen Berufsprofil.

In vielerlei Hinsicht war ich immer fasziniert von diesem Facettenreichtum. Ich sah ihn als Möglichkeit, Neues zu lernen, zu experimentieren und mich zu spezialisieren. Tatsache ist aber auch: Redaktionen sehen aber nur den Zusatzaufwand und die Personaldecke gleicht eh mehr Seidenpapier als einem Daunenduvet.

Und trotzdem spürte ich trotz allem weiterhin eine Verbundenheit zur Medienbranche. Ich suchte nach einer Möglichkeit, eher im Hintergrund konzeptionell und strategisch an der Medienlandschaft zu wirken. Ich bekam das aufregende Angebot vom «Blick», als Projektmanager im Newsroom zu arbeiten. Später wurde ich Head of Community und zuletzt Product Owner.

Dritter Akt: Management, nicht Leadership

«Nicht der Journalismus ist scheisse, es sind die Arbeitsbedingungen und Perspektiven», sagte Simon Schaffer von JJS kürzlich. Die Aussage ist so brutal wie ehrlich und akkurat.

Besonders die freien Journalist:innen darben am Ende der Nahrungskette. Karin Wenger, eine befreundete Nahost-Reporterin, erzählt mir, dass sie einen erheblichen Teil ihres immer kleiner werdenden Honorars für Spesen hergeben muss. Die Redaktionen haben das Budget für Reisekosten oder Übersetzer:innen schon lange zusammengestrichen. Ein Wahnsinn.

Viel zu oft rede ich mit Reporter:innen, die sagten: «Ja, der Journalismus ist meine Berufung» – und wenige Jahre später denken viele über einen Berufswechsel.

Ich habe schon einmal über die Mental-Health-Probleme in der Branche geschrieben. Und ich habe sie selbst erlebt, bei mir und bei anderen. Ohne zu überlegen, kann ich locker zehn Kolleg:innen aufzählen, die um die 30 ein Burnout erlitten oder zumindest professionelle Therapie in Anspruch nahmen. Andere begannen, Alkohol zu missbrauchen.

Wer ist verantwortlich für die Bedingungen, die Menschen krank werden oder sie aus ihrem Traumberuf aussteigen lassen?

Das Management. Und ja, ich benutze hier bewusst diesen Begriff, weil es an echter Führung, an Leadership fehlt. Das ist der Hauptgrund für meinen Abgang.

Ich muss nicht ins Detail meiner Erfahrungen in den verschiedenen Medienhäusern gehen. Es geht nicht um einzelne Personen, sondern um ein systemisches Problem. Wenn ich die Erfahrungen von Freunden, Kolleginnen und Studierenden am an der Journalistenschule MAZ, wo ich unterrichten durften, mit meinen eigenen vergleiche, dann zeigt sich ein klares Bild: Es fehlt dem Management an Vertrauen gegenüber den Angestellten, es fehlt an Visionen und Strategie.

Dies äussert sich unter anderem so:

• Echte Experimente sind selten.
• Die Frage, worauf man verzichten könnte, wird nie ernsthaft gestellt.
• Gute Ideen werden in endlosen Diskussion verwässert.
• Es gibt keine Strategie, wie man mit neuen Dingen (z.B. mit TikTok) umgehen soll.
• Die Arbeit von Internen muss von teuren Berater:innen «gechallenged» werden.
• Berichte dienen dazu, Schuldige zu finden und nicht um aus Fehlern zu lernen.
• Fachwissen zählt oft weniger als das Bauchgefühl.
• Macht und Kompetenzen werden selten verteilt und Hierarchien auf- statt abgebaut.

Immer wieder fand ich mich inmitten interner Machtkämpfe wieder. Darauf hatte ich überhaupt keine Lust; es ist pure Zeitverschwendung.

Echte Leadership bedeutet, ein Umfeld zu schaffen, das die Menschen fördert und es ihnen erlaubt, ihr Bestes zu geben. Ein Beispiel: Wenn ein Medienhaus eine UX-Designerin anstellt, sollte man idealerweise auf ihre Inputs hören. Wieso hat man sie sonst überhaupt angestellt?

Der Wandel ist die neue Konstante und erfordert ein neues Führungs-Mindset.

Natürlich ist mir klar, dass die Medien in einer misslichen Situation sind: Einnahmen sinken, und obwohl alternative Geschäftsmodelle existieren, gibt es kein Schema F. Die breitere Medien- und Informationslandschaft wurde in den letzten Jahrzehnten immer wieder über den Haufen geworfen von neuen Technologien und Plattformen. Der Wandel ist die neue Konstante und erfordert ein neues Führungs-Mindset, neue Strukturen und eine frische Unternehmenskultur. Aber: Verlage werden geführt wie vor 30 Jahren.

Wie wollen diese Medienhäuser, denen nicht nur das Geld, sondern mit dem Vertrauen auch das Fundament ihrer gesellschaftlichen Aufgabe wegbricht, diese Herausforderung meistern, wenn sie es nicht schaffen, das Vertrauen intern aufzubauen?

Epilog
Nach etwas mehr als vier Jahren entschied ich mich im vergangenen Frühjahr, den «Blick» zu verlassen. Ich war allgemein desillusioniert und frustriert von den Medien. Und ich war psychisch und physisch erschöpft, schaffte morgens kaum aus dem Bett und verspürte keine Freude am Beruf mehr. Das Burnout lauerte.

Ich wollte nicht mehr kämpfen. Obwohl ich talentierte und motivierte Menschen im Team hatte, konnte ich nicht mehr das geben, was ich von mir selbst erwartete. Das ist eine traurige Erkenntnis, gleichzeitig gab sie mir eine merkwürdige Ruhe.

Nach meinen Erfahrungen bei drei der grossen Medienunternehmen in der Schweiz, wollte ich nur raus aus dieser Branche, obwohl ich hart gearbeitet hatte um überhaupt reinzukommen. Und ich bin froh, dass ich raus bin, denn meine Leidenschaft für Journalismus und das Schreiben schmolz dahin wie die Gletscher in diesem Sommer.

Ich reihe mich nun ein in die lange Liste der Aussteiger:innen. Letztes Jahr verliess jede Woche jemand die Branche, wie die «Republik» nachzeichnet. Auf «persoenlich.com» läuft gerade eine Serie über Berufssussteiger:innen.

Das alles sollte ein schriller Weckruf sein für die Unternehmen, dass es ein ernsthaftes Problem gibt.

Ja, auch der Braindrain ist eine Herausforderung, die sich nur mit Unternehmenskultur und Vertrauen bewältigen lässt. Denn es wird immer schwieriger, Nachwuchs zu finden. Praktikumsstellen bleiben unbesetzt, und ein kurzer Blick auf medienjobs.ch zeigt, dass attraktive Stellen lange offen bleiben. Als ich noch meinen ersten Vollzeitjob suchte, war das Gegenteil der Fall.

Das alles sollte ein schriller Weckruf sein für die Unternehmen, dass es ein ernsthaftes Problem gibt. Der Autor und Unternehmensberater Simon Sinek sagte es treffend: «Die sogenannte Great Resignation ist Anklage gegen Jahrzehnte minderwertiger Unternehmenskultur und schwacher Leadership.»

Journalist:in wird ein aufregender Beruf bleiben. Aber das heutige Ökosystem der Medien versagt gegenüber dem Publikum und seinen Angestellten. Vielleicht müssen die grossen Alten verblassen um Raum für Neues zu schaffen, wenn sie sich nicht fundamental transformieren.

Ich werde den Journalismus sicher vermissen, aber nicht das System, das ihn heute produziert.

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Der Unterschied und damit die neue Qualität von Hitzfelds Engagement liegt in seiner Bedeutung für die Berichterstattung. Bei keiner anderen Charge des Schweizer Sports legt sich das Ringier-Flaggschiff «Blick» so stark ins Zeug, wie beim Fussball-Nationaltrainer. Hier fühlt sich die Redaktion besonders kompetent, in Personalfragen mitzureden. Entsprechend gross ist die Genugtuung, wenn der Fussballverband so entscheidet, wie es der «Blick» empfohlen hat. Als Artur Jorge 1996 sein Traineramt los wurde, triumphierte «Blick»-Sportchef Rainer Meier: «Am Schluss bleibt die Wahrheit. Und die hat ‚Blick‘ im Fall Jorge von Anfang an geschrieben.»

Nun steht ausgerechnet jene Figur bei Ringier unter Vertrag, an der sich der «Blick»-Sport wie an keiner zweiten reibt. Die einhellige Kritik in den Kommentaren der Konkurrenz – von 20 Minuten bis NZZ – war so gewiss, wie auch zutreffend: Ein Medienunternehmen, das unabhängig berichten will, kann sich einen solchen Deal mit einem der wichtigsten Protagonisten der Berichterstattung schlicht nicht leisten. Da hilft auch die Beschwichtigung von «Blick»—Sportchef Felix Bingesser nichts: «Hitzfeld wird nicht in Watte gepackt.» Sogar wenn das zutreffen und sich die Redaktion alle Mühe geben wird, den Eindruck der Kumpanei und Bevorteilung zu vermeiden, bleibt der Makel haften.

Ein Makel, den auch Konzernchef Marc Walder nicht zu beseitigen vermag. Denn er tut dies mit einem untauglichen Argument. Er garantiere für die Unabhängigkeit seiner Medien, sagte er bei anderer Gelegenheit, weil er sich selbst immer noch als Journalist fühle. Das ist natürlich geflunkert: Walder ist Geschäftsmann. Wäre er wirklich Journalist, hätte er es nie zugelassen, dass seine Medien auch nur in den Verdacht geraten, nicht mehr unabhängig über Hitzfeld und all die anderen Sportler und Promis berichten zu können, die bei Ringier unter Vertrag stehen.

Man mag diese Entwicklung für problematisch, bedenklich oder gar skandalös halten, Ringier wird diese Kritik keinen Millimeter vom eingeschlagenen Weg abbringen, schliesslich führt er zum geschäftlichen Erfolg. Den Verlust der journalistischen Glaubwürdigkeit nimmt man dabei bewusst in Kauf. Ja, er ist die Bedingung, damit das Modell funktioniert. Ringier ist heute ein vertikal integrierter Unterhaltungskonzern. Medienplattformen wie Blick (Print und Online) und Energy (Radio und Events) sind eng verzahnt mit den übrigen Geschäftstätigkeiten im Bereich Sport und Unterhaltung.

Nun sind bekanntlich auch andere Medienhäuser nicht immer Musterschüler, was die Trennung von redaktionellen und kommerziellen Aktivitäten angeht. Auch eine Neue Zürcher Zeitung begibt sich mit dem Einstieg ins Konferenzgeschäft auf eine Gratwanderung. Allerdings geht kein Unternehmen so weit wie Ringier und degradiert seine Medien zu Erfüllungsgehilfen für seine forcierte Unterhaltungsstrategie. Die Verpflichtung von Ottmar Hitzfeld setzt hier eine neue Wegmarke.

Bei der Konkurrenz um den Publikumszuspruch steht Ringier zwar weiterhin in direkter Konkurrenz mit den Angeboten anderer Medienhäuser. Aber was den publizistischen Anspruch angeht, spielt Ringier definitiv in einer anderen Liga. Deshalb lassen sich Blick, Energy und geschenkidee.ch auch nicht an journalistischen Massstäben messen. Wenn es um die «Chinesische Mauer» zwischen Verlag und Redaktion geht oder den Kodex der Pflichten und Rechte der Journalistinnen und Journalisten, ist Ringier raus aus dem Spiel. Das erleichtert die künftige Verständigung über das Unternehmen: Journalismus war gestern, Unterhaltung ist heute.

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