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NZZ Chefredaktor Markus Spillmann hob an der diesjährigen GV hervor, dass der Medienwandel nicht nur eine Veränderung beim Trägermedium umfasse, sondern viel mehr bedeute. Das hat Peter Sloterdijk kürzlich Markus Spillmann erklärt: «Heute ist ein Journalist aus dem Printzeitalter fast in der Position des katholischen Klerus des 15. Jahrhunderts, der plötzlich mit diesen Druckerzeugnissen der Protestanten konfrontiert ist.» Nach wie vor hängen äusserst dunkle Wolken über den klassischen Medienbetrieben.

Von 2000 bis 2011 war ich Online-Redaktor bei der NZZ. Im Folgenden blicke ich auf vier Phasen der Online-Publizistik der Neuen Zürcher Zeitung zurück seit der Gründung 1997 bis heute.

1997-2001: Die Pionierphase

Qualität im Netz hiess bei der NZZ zwischen 1997 und 2001 die saubere Online-Kuratierung von Printbeiträgen sowie die Lancierung und Betreuung von zuverlässigen und niveauvollen Informations- und Unterhaltungsgefässen.

NZZ Online wurde in der zweiten Hälfte der Neunzigerjahre lanciert. Die News-Website ging im Juni 1997 online. Damals, vor der Jahrtausendwende, dauerte es bis zu 30 Sekunden, um lediglich die Verbindung ins Netz herzustellen. War man drin, ruderte man gemächlich durch die Infos. Von Surfen keine Spur. Das «Umblättern» einer Seite auf Teletext oder gar der Gang zum Briefkasten war schneller als das Laden einer Webseite.

Ein qualitativ hochstehendes Online-Angebot musste aber schon damals schnell laden. Bilder verlangsamten die Ladezeiten, Werbung ebenso. Multimedia gab es damals vor allem auf CD-Roms. Das World Wide Web hat aber dank der Möglichkeit von Verlinkungen eine neue Textqualität geschaffen, den Hypertext. Suchmaschinen ermöglichten ab 1996 mit wenig Aufwand, publizierte Beiträge im Netz zu finden. Diese deutlich schnellere Zugangsmöglichkeit zu den bereits im Netz veröffentlichten Beiträgen der NZZ erforderte Kreativität, die mit der Schaffung von Themendossiers erfüllt wurde.

Die Anforderungen an die Online-Redaktion entsprachen von 1997 bis 2001 diesen technischen Rahmenbedingungen. Dazu gehörte das Aufbereiten von Zeitungsartikeln zu «online-gerechten» Inhalten. Dazu mussten unter anderem die Artikel untereinander verlinkt werden – HTML und später XML war unser täglich Brot.  Printspezifische Textbausteine (z.B. «weiter auf Seite XY») musste man löschen. Das Bereitstellen von Themendossiers inklusive weiterführenden Links auf Angebote ausserhalb der NZZ gehörte ebenfalls dazu.

Die eine Hälfte des Jobs, den ich im Herbst 2000 begonnen habe, würde man heute als «Content-Kuratieren» bezeichnen. Dieses Modewort kannte man damals noch nicht. Wir nannten diesen Teil der Arbeit auch «Putzdienst», weil er unter anderem darin bestand, all den printspezifischen Gerümpel rauszuputzen, bevor die Dateien ins Web gestellt wurden. Die Themen-Dossiers mussten sprachlich den NZZ-Regeln entsprechen. Einleitende Texte für die Dossiers mussten dem Korrektorat vorgelegt werden. Hierfür haben wir den Text ausgedruckt und via Rohrpost dem Korrektorat gesendet.

Ich habe mich während des Studiums mit Kommunikationstechniken innerhalb von Unternehmen beschäftigt. Rohrpost war mir daher ein Begriff. Ich dachte jedoch, das sei längst Geschichte. Aber in meinem jugendlichen Übermut rechnete ich auch schon Mitte der Neunzigerjahre damit, dass das Papierzeitalter demnächst ende.

Journalisten als Projektmanager – oder umgekehrt?
Wir Online-Redaktoren, und insbesondere Leiter Martin Hitz, hatten damals nicht nur journalistische Aufgaben, sondern waren daneben auch als Projektmanager aktiv. Das redaktionelle Online-Team hat sehr eng mit der Online-IT zusammengearbeitet. Etliche neue Dienstleistungen wurden lanciert. Mehrere Angebote, die auch heute noch bei vielen Online-Angeboten klassischer Medien zu den Meistbesuchten gehören, gab es bei der NZZ schon vor der Jahrtausendwende: Aktuelle Wetterinfos, unter anderem mit dem Klick-Champion «Niederschlagsradar», aktuelle Börsenkurse, Newsticker, ja sogar mehrere Online-Games hatten wir im Angebot, zum Beispiel «Anno Domini».

2001-2006: News und nochmals News

Die Qualität der NZZ im Netz zwischen 2001 und 2006 bedeutete eine grosse Anzahl laufend aktualisierter, eigens redigierter sowie selbstverfasster brandaktueller Nachrichten.

Ich erinnere mich, wie im Jahr 2000 die Geschäftsleitung um Chefredaktor Hugo Bütler entschieden hatte, den Online-Bereich auszubauen. Es ging wohl primär darum, die neue Möglichkeit einer zeitnahen Berichterstattung zu nutzen. Zeitungsverlage hatten diese Möglichkeit vor der Erfindung des World Wide Web nicht. Zuvor hatten Radio- und Fernsehen das technische Privileg, live zu berichten. Dank des Internets wurde dieses technische Monopol gebrochen. Für die von 8 auf etwa 16 Personen aufgestockte Online-Redaktion wurden keine Multitalente mit Studienabschluss mehr gesucht, sondern Vollblutjournalisten. Diese wurden Teil der neu geschaffenen Online-Nachrichtenredaktion, während die ursprünglichen Mitarbeiter weiterhin unter Martin Hitz mit Projekten und Content-Kuratierung arbeiteten. Der Leiter des neuen Teams, Martin Breitenstein, war zuvor Redaktor im Inlandressort der Tagesausgabe der NZZ.

Im Frühling 2001 geschah zum ersten Mal, was ich in den folgenden zehn Jahren mehrfach beobachten konnte: Ein Online-Greenhorn verdrängt einen erfahrenen Onliner an der Spitze von NZZ Online. Die Co-Leitung von Hitz- und Breitenstein war nur von kurzer Dauer. Die Verhältnisse und die neuen Prioritäten waren «schwierig» für das ehemalige Team um Martin Hitz. Bei einer Retraite im März 2001 wurden mehrere Projekte vorgestellt, die anschliessend versenkt wurden, unter anderem, weil neue Prioritäten galten. Zum Beispiel durfte ich ab Ende 2000 Konzepte für Newsletter via E-Mail und für ein mobiles News-Angebot erarbeiten. Vorgesehen war, dass diese Angebote gegen Ende 2001 realisiert werden. Dem war nicht so. Nicht nur die Prioritäten betreffend Qualifikationen der Online-Mitarbeiter, sondern auch jene bei den Projekten wurden verschoben: Publizistische Projekte mit einer starken technischen Komponente wurden zurückgestellt, während Projekte für mehr News-Journalismus in den Vordergrund traten.

Nach dem 11. September 2001 und dem Zusammenbruch der Dotcom-Blase änderte sich auch bei der NZZ so ziemlich alles. Ein erster Einbruch der Zeitungsinserate führte zu Sparmassnahmen. Diese wurden nicht nur durch Kürzungen bei Projekten erreicht. Erstmals in der Geschichte der NZZ, so sagte man jedenfalls damals, mussten redaktionelle Mitarbeiter entlassen werden. Mit der Rasenmähermethode wurde bei allen Ressorts gespart, egal ob ein Bereich als Wachstums- oder Schrumpfzone galt. Der explosive Ausbau der Online-Redaktion wurde nun mit einer partiellen Implosion kompensiert.

Vom Rookie zum Pro
Trotz des ausserordentlich schwierigen Umfelds hat sich Martin Breitenstein meiner Meinung nach in kürzester Zeit zu einem starken Online-Experten mit Bodenhaftung entwickelt. Notabene mit anderen Ausprägungen als manche Mitglieder des ersten Online-Teams. Ich fand die neue und stärkere Gewichtung des Kommerz durch den neuen Chef vorerst uncool. Das entsprach nicht der ursprünglichen Netz-Ideologie, die sich in der Netiquette der Neunzigerjahre widerspiegelt. Werbung verstopfe die Datenleitungen, lautete das Credo. Sie verlangsame die Übermittlung der wirklich nachgefragten Infos. Online-Werbung bezeichneten die Netizens damals als «Bandbreitenverschmutzung».

News, die in einer halben Stunde möglicherweise völlig veraltet und obsolet sind, waren meiner Meinung nach ebenfalls eine Verschmutzung des Cyberspace. Die NZZ-Spitze hat jedoch entschieden, dass der damals eingeblendete Reuters-Newsticker von einer eigenen News-Redaktion abgelöst werden soll. Die Nutzerzahlen zeigten, dass dies eine gute Entscheidung war. Anlässlich einer Festschrift für Hugo Bütler schrieb Martin Breitenstein: «Die hohen Abfragewerte [bei Live-Text-Berichterstattung z.B. von Bundesratswahlen] zeigen deutlich, dass die Leser diese Unmittelbarkeit schätzen und auch erwarten.»

Derweil begann im Haus das Wort «Kannibalisierung» zu kursieren. Die Printredaktion hat inzwischen erfahren, dass es das Internet gibt. Dort seien NZZ-Artikel gratis zu lesen. Das sorgte verständlicherweise für Unmut. Möglicherweise hat sich das damalige Führungsgremium bewusst für den Hausfrieden entschieden: Eine eigene Online-Redaktion soll die Webseite mit eigenen Inhalten bespielen und nur eine kleine Auswahl an Zeitungsartikeln soll kostenfrei zugänglich sein. Das fand ich doof, da ich damals wie heute die Meinungen vertrete: «Information wants to be free!»

Während meiner Jahre bei der NZZ konnte ich immer wieder organisationspsychologische Dynamiken beobachten, die den Wandel von einem Unternehmen der Papierindustrie hin zu einem New Economy Unternehmen behinderten. Als mentaler Vertreter des Cyber-Utopismus ging ich damals davon aus, dass sich ökonomischer Erfolg in der digitalen Gesellschaft automatisch ergeben würde, wenn beim wirtschaftlichen Handeln die Prinzipien der Internet-Ideologen erfüllt werden. Dazu gehört unter anderem die Meinung, dass Informationen frei sein wollen.

Zwischen 2001 und 2006 verfügte die NZZ im Vergleich zu anderen Zeitungen über eine mächtige Online-Redaktion. Die Neue Zürcher Zeitung war damals das Powerhouse für Online-News in der deutschsprachigen Schweiz. Während dieser zweiten Phase überholten die Online-Nutzerzahlen der NZZ diejenigen des Tages-Anzeigers. Der Online-Lesermarkt war jedoch nicht vergleichbar mit heute. Die Zugriffszahlen über mobile Geräte waren noch sehr gering. Und für News-On-Demand war nicht das Internet, sondern der Teletext die erste Anlaufstelle.

Spannende Nebengeschäfte und Konflikte
Redaktionsleiter Martin Breitenstein schaffte den Spagat zwischen der Koordination etlicher Projekte und der Leitung der Online-Redaktion beim journalistischen Tagesgeschäft. Gemeinsam mit seinem Linienvorgesetzten Wolfgang Frei, Leiter NZZ Neue Medien, wurden mehrere Nebengeschäfte und Partnerschaften lanciert, zum Beispiel eBalance, Parship und NZZ Finfox. Zugleich beobachtete ich eine zunehmende Distanz zwischen der Print- und der Online-Leitung. Der Spagat bei der diplomatischen Vermittlung zwischen den Interessen des Online-Teams und der Print-Chefredaktion war für Breitenstein so gut wie unmöglich. Kein Wunder, dachte ich jeweils, gehörte doch der damalige Chefredaktor Hugo Bütler zu derjenigen Sorte Chefs, die einen Computer auf dem eigenen Bürotisch als unnötig erachteten. Dementsprechend wurde bei politisch wichtigen Online-Beiträgen jeweils ein «Abzug» auf Papier verlangt. Das gab Anlass für ein Bonmot, das während dieser Zeit regelmässig die Online-Redaktoren belustigte: «Lasst uns einen Drucker in das Büro des Chefredaktors stellen. Im Dauerbetrieb soll diese Maschine einen Abzug des Internets drucken.»

Trotzdem: Bis ungefähr 2006 war NZZ Online publizistischer Leader im Online-News-Markt. Die Leaderposition in der Schweiz, auch betreffend Innovationen, wird durch diese Zusammenstellung von Online-Angeboten anlässlich des 10-Jahre Jubiläums von NZZ Online verdeutlicht. Irgendwann während dieser Phase gab es auch Versuche mit einer Paywall. Die Dossiers mit den Printartikeln wurden kostenpflichtig. Der Versuch wurde aber nach kurzer Zeit abgebrochen. Die Gründe für das Scheitern waren zahlreich: Zu klein war wohl das Interesse am Lesermarkt und das Inkasso-System mit Bezahlung via Handy-Rechnung war wahrscheinlich zu kompliziert. Ich war zudem der Meinung, der Wert der Hintergrundartikel aus der NZZ werde intern überschätzt, und ich war nicht der Einzige Onliner, der diese Meinung vertrat.

Onliner an der Spitze? Braucht es nicht
Eine der spannendsten Episoden meiner Zeit bei der NZZ war das Jahr 2006. Es gab personelle Wechsel an der Spitze der NZZ-Publizistik. Markus Spillmann, Leiter des Ausland-Ressorts und stellvertretender Chefredaktor bei der NZZ am Sonntag, wurde Chefredaktor der Neuen Zürcher Zeitung. Fredy Greuter, zuvor Leiter des Börsenteams der NZZ-Tagesausgabe, wurde neuer Leiter der Online-Redaktion. Beide hatten meiner Meinung nach sehr beschränkt Ahnung vom Online-Journalismus und vom Business im Netz. Dennoch: 2006 positioniert die Geschäftsleitung, zu der auch Spillmann gehört, NZZ Online publizistisch als eigenständigen Bereich mit zentraler Relevanz für das Unternehmen: Neben den Blättern vom Wochentag und vom Sonntag galt ab dann die News-Website und die Marke «NZZ Online» als eine der drei strategisch wichtigsten Säulen.

Das war ein Wendepunkt in der Geschichte der Online-Publizistik der NZZ. Von da an wurde mehr und mehr allen klar, dass die Zukunft des Unternehmens vital vom Fortkommen in der digitalen Welt abhängt. Die letzten Stimmen in der Printredaktion verstummten, die vielleicht innerlich immer noch der Meinung waren, dass es dieses Online-Zeugs nicht brauche. Von symbolischer Bedeutung war für mich die altersbedingte Pensionierung eines NZZ-Urgesteins, das uns Online-Redaktoren «Elektriker» nannte.

2006-2010: Fokus auf «Finanzen»

NZZ Qualität im Netz zwischen 2006 und 2010 hiess Status Quo plus ein E-Zine zum Thema «Banking and Finance».

Nach dem heftigen Seegang wegen den Leitungswechseln an der Spitze beruhigte sich im Jahr 2006 die Wetterlage sehr schnell. Fredy Greuter baute zwar den publizistischen Teil der Börsenberichterstattung im Netz stark aus, unter anderem mit täglichen Video-Interviews aus der Finanz-Szene. Ansonsten galt aber die Devise «business as usual». Das bedeutete auch, dass folgende Tradition, die ich von Anfang an bei der NZZ spürte, weiter gepflegt wurde: Mitarbeiter der Redaktion ohne Führungsfunktionen sollen sich keine Gedanken über die Finanzierung des Journalismus machen; sie sollen journalistisch arbeiten. Vor dem Crash der Dotcom-Blase galt diese Devise sogar noch für die Chefs. Geld war einfach da. Das Anzeigengeschäft und das Oligopol der Zeitungsverlage in der Schweiz hat die Kassen gefüllt. Damit war ab 2001 Schluss. Ich stellte fest, dass die Mangelwirtschaft mehr und mehr in allen Bereichen herrschte. Auch die Zeitung auf Papier musste angepasst werden:

Das erste Projekt von Markus Spillmann als Chefredaktor war denn auch ein komplettes Redesign und eine Verschlankung der Tagesausgabe auf drei Bünde, was meiner Meinung nach sehr gut gelungen ist. Möglicherweise wird diese Neugestaltung als die Letzte in die Geschichte der täglich gedruckten NZZ eingehen. Nach dem Abschluss des Redesigns 2006 habe ich gehofft, Spillmann werde sich jetzt mit Elan dem Online-Bereich widmen. In meiner Wahrnehmung blieb Spillmanns Interesse an den Neuen Medien jedoch zurückhaltend. Das sollte sich erst 2010 ändern. Dafür dann umso stärker.

Es gab auch andere Gründen, weshalb ich mich als Online-Redaktor zu jener Zeit häufig führungslos fühlte – und zwar im positiven wie auch im negativen Sinn:

• Positiv: Im Jahr 2007 erhält auch NZZ Online ein neues Kleid. Ich durfte bei diesem Projekt mitwirken. Die gelungene Neugestaltung gemeinsam mit der Agentur Metadesign sowie die Migration auf ein neues Content Management System ist meiner Meinung nach Urs Holderegger, dem damaligen Stellvertreter des Online-Leiters zu verdanken. Er war seit 2001 zudem Nachrichtenchef von NZZ Online und füllte bestens die Know-how-Lücke, die aus meiner Sicht weiter oben klaffte.
• Negativ: Nach dem Redesign war ich in Projekte involviert, die grösstenteils abgeblasen oder nur halbherzig realisiert wurden, wahrscheinlich vor allem aus Kostengründen. Zum Beispiel wurde nach dem Stopp der Print-Version der Ausgehagenda «NZZ Ticket» eine kreative Online-Lösung angestrebt mit Partnerunternehmen. Die Online-Version wurde zwar kurzzeitig weiter geführt, Partnerschaften kamen jedoch nicht zustande. Auffallend zu jener Zeit war auch, dass Initiativen einzelner Mitarbeiter zum Teil umgesetzt wurden. Kaum gab es personelle Verschiebungen bei den Beteiligten, wurden aber die entsprechenden publizistischen Gefässe sistiert. Nach 2007 dümpelte der publizistische Bereich der NZZ im Netz vor sich hin. Eine Ausnahme waren die Börsen-Themen sowie NZZ Campus. Just in jener Zeit, als andere Verlage, insbesondere Tamedia mit dem Newsnetz sowie die SRG ins Netz investierten, liess die Kreativität im Hause NZZ nach.

Die Ausgrenzung eines Online-Afficionado
Führungslos im negativen Sinn fühlte ich mich damals auch, weil kurz nach der Wahl des neuen Chefredaktors und des Leiters der Online-Redaktion sogleich Wolfgang Frei die Funktion als Linienvorgesetzter des Leiters der Online-Redaktion entzogen wurde. Ab sofort war Chefredaktor Markus Spillmann komplett für NZZ Online verantwortlich. Ich habe Wolfgang Frei, der bis zu seiner Pensionierung weiterhin Leiter von NZZ-Format blieb, als Ausnahmeerscheinung in Führungspositionen der NZZ wahrgenommen. Ich empfand ihn als «Digital Native», obschon er von seinem Alter her nicht dazugehörte. Jedenfalls war ich der Meinung, Frei habe satte Kompetenzen und ein grosses Gespür, insbesondere für das Internet-Business, aber auch für Publizistik im Netz. Wie erwähnt wurde 2007 sein Einfluss auf NZZ Online gekappt. Anschliessend hatte ich das Gefühl, von Führungspersonen umgeben zu sein, die sich nicht mit Herzblut für die Neuen Medien einsetzten.

2010-2011: Zurück auf Feld 1

NZZ Qualität im Netz hiess zwischen 2010 und 2011 wiederum News, News, News. Mit der neu geschaffenen Funktion «Leiter digitale Medien» hat die NZZ kurz zum grossen Sprung nach vorn angesetzt. Ab 2011 lautete die Devise der NZZ im Netz jedoch Printqualität, Printqualität, Printqualität!

Die Krise der Zeitungshäuser wurde immer deutlicher. Auch bei der NZZ musste nach vier «defensiven» Jahren wieder etwas passieren. Ich interpretierte es als eine Art Befreiungsschlag vom damals neuen CEO der NZZ-Mediengruppe Polo Stäheli, als er Peter Hogenkamp engagierte. Mit ihm besetzte er die neu geschaffene Position «Leiter digitale Medien» der gesamten Mediengruppe.

Hogenkamp hat sich als Internet-Unternehmer der ersten Stunde, als Blogger und Twitterer, einen Namen gemacht. Der neue Digitalchef gehört seit der Popularisierung des Internet in den 1990er-Jahren zu den Fürsprechern des neuen Mediums. Er ist ein Schweizer Digerati mit deutschen Wurzeln. Ich freute mich jeweils, dass Hogenkamp als Vertreter der neuen Welt, Konflikte mit unschweizerischer Offenheit und Direktheit in der Netz-Öffentlichkeit ausgetragen hat. Ein Beispiel dazu: «Blogwerk vs. Cash Daily».

Über die Wahl Hogenkamps war ich begeistert, und auch andere Leute in der Zürcher Medienszene waren elektrisiert. Manche Vertreter des klassischen Journalismus innerhalb der NZZ waren jedoch «not amused». Man hörte Dinge wie: «Den hätte ich ja niemals gewählt». Zugeschüttet gemeinte Gräben taten sich wieder auf. Zwischen 2006 und 2010 fühlte ich mich bei NZZ Online dank dem diplomatischen Geschick des damaligen Online-Chefs Fredy Greuter in ruhigen Gewässern. Nun kam wieder Bewegung hinein. Für das Unternehmen fand ich das erfreulich.

Ich habe jedoch nach zehn Jahren bei der NZZ seit einiger Zeit mit dem Gedanken gespielt, mich beruflich neu zu orientieren. Mit dem Start von Hogenkamp bei der NZZ hatte ich zudem das Gefühl, dass es keinen subalternen Mitarbeiter mehr brauche, der bei NZZ-innenpolitischen Auseinandersetzungen die Keule «online first!» schwinge. Im Frühling 2011 habe ich die NZZ verlassen.

Kurzes Zwischenhoch
Bereits im Herbst 2010 wurde NZZ Online aus der Verantwortung der Printredaktion herausgelöst und einer sogenannten Management Group unterstellt. Hogenkamp war Teil dieser Führungsstruktur. Die Redaktion von NZZ Online wurde aufgestockt. Urs Holderegger übernahm die Leitung der Online-Redaktion. Die NZZ veröffentlicht sinnvollerweise keine Zahlen über den wirtschaftlichen Erfolg einzelner Ressorts. Ich vermute, die Zahlen von NZZ Online im Jahr 2010 und 2011 wären trotzdem interessant gewesen, weil sie den Trend gezeigt hätten, dass die Online-Werbung nicht mehr nur als Peanuts bezeichnet werden kann. Alles wird gut, dachte ich. Jedenfalls für die Online-Abteilung.

Im Jahr 2011 stand eine eigenständige Online-Redaktion, die möglicherweise sogar finanziell attraktiv wirtschaftet einem Jammertal der Anzeigenverluste im Printgeschäft gegenüber. Die NZZ-Spitze um Markus Spillmann hat dann entschieden, die Online-Redaktion aufzuheben und im Rahmen eines Konvergenz-Projekts in die Printredaktion zu integrieren. Die Begründung: NZZ-Qualität auf allen Kanälen! Die Marke «NZZ Online» wurde gestrichen. Es blieben die «Neue Zürcher Zeitung» und «NZZ.ch». Mit dieser Umstrukturierung war auch Peter Hogenkamp nicht mehr zuständig für publizistische Fragen von NZZ Online.

Es dauerte nicht lange und ein weiterer Online-Experte verabschiedete sich: Urs Holderegger ist heute Leiter Kommunikation beim Bundesamt für Zivilluftfahrt. Die Gründe für seinen Abgang, die mir bekannt sind: Unterschiedliche Auffassungen zwischen Holderegger und Spillmann bezüglich Online-Publizistik. Digitalchef Hogenkamp konnte Holderegger angeblich nicht unterstützen. Dadurch verlor das Unternehmen einmal mehr Kompetenzen und Know-how in der Online-Publizistik. Dieses Mal gleich doppelt: Der Schweizer Top-Blogger und NZZ-Digitalchef durfte in publizistischen Fragen nicht mehr mitreden und ein Urgestein im Online-Journalismus – 2001 bis 2013 (12 Internetjahre ergeben 84 Menschenjahre) – wechselt in die Behördenkommunikation.

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Am Anfang stand eine Kaderinformation der Neuen Zürcher Zeitung NZZ Ende April. Dabei ging es auch um das digitale Geschäft der Zeitung. Im Speziellen interessierte das Top-Personal, wie sich die Paywall von NZZ.ch anlässt, zumal die Bezahlschranke in den Schweizer Medien eine Pionierrolle einnimmt. NZZ-Digitalchef Peter Hogenkamp nennt auf Nachfrage die Zahl von «weniger 1000». Er hätte auch «weit mehr als 500» sagen können. Oder im Nachhinein besser gar nichts.

Was Hogenkamp damit bezifferte, war die Zahl jener Neukunden, die ein Digital-Abonnement gekauft haben, nachdem ihr monatliches Kontingent an frei zugänglichen Artikeln auf NZZ.ch aufgebraucht war und sie an der Paywall zum Zahlen aufgefordert wurden. Seit Einführung der Paywall im letzten Oktober kaufen täglich vier bis fünf Personen auf diesem Weg eines digitalen NZZ-Abonnements. Das ergibt die «weniger als 1000» Digital-Abonnenten. Eigentlich ein stolzer Wert, gemessen an der neuartigen und dem grossen Schritt von gratis auf 452 Franken (so viel kostet ein digitales Jahres-Abonnement).

Doch einzelne Mitglieder des NZZ-Kaders sehen das offenbar anders. Von dieser Abozahl blieb bei ihnen nur das «weniger als» hängen. Davon alarmiert, informierten sie Konkurrenz und Fachmedien über die vermeintlich schlechten Zahlen. Auf tagesanzeiger.ch stand schliesslich zu lesen, die Zahl zeige, dass NZZ-Digitalabos nur «sehr gering» nachgefragt seien. Damit war die Botschaft platziert. Ein paar Tage später greift das Fachportal «Werben und Verkaufen» die eigenwillige Interpretation auf und setzt noch einen drauf: «Schweizer lehnen Paywalls ab». Und bis heute dienen die «weniger als 1000», oder alternativ auch kolportierte 800, als Beleg für den vorläufigen Misserfolg der NZZ im Digitalmarkt. Sei es am Swiss Media Forum, auf Twitter oder in der «Schweiz am Sonntag». So schnell geht das aus den Köpfen nicht mehr raus. Einmal schlecht, immer schlecht.

Die Episode zeigt, wie sich die Paywall als Metapher für Erfolg und Misserfolg im digitalen Geschäft verselbstständigt hat; als hinge die Zukunft der Zeitung von der Drehzahl eines einzigen Zahnrädchens ab. Die Realität auf dem Lesermarkt sieht komplexer aus, aber vorerst auch banaler. Das Ziel der NZZ ist es selbstverständlich, möglichst viele digitale Abonnemente zu verkaufen. Das hat zuerst einmal nichts mit einer Paywall zu tun, sondern viel mehr mit Abo-Marketing. Anrufen, anschreiben, anpreisen – alles bewährte Verkaufstechnik. Nur ist das Produkt inzwischen auch digital erhältlich und nicht mehr nur gedruckt.

Bereits vor der Einführung der Bezahlschranke im Netz zählte die NZZ rund 10’000 Digital-Abonnenten. Den aktuellen Stand will man bewusst nicht beziffern, auch im Wissen darum, wie schnell Zahlen ein ungesundes Eigenleben entwickeln können. Klar ist soviel: Die NZZ steht weiterhin unangefochten an der Spitze der Schweizer Zeitungsverlage, was die Zahl der digitalen Abonnemente angeht. Die Konkurrenz hat noch nicht einmal damit begonnen, den Online-Lesermarkt aktiv zu bewirtschaften. Bei Tamedia soll es noch in diesem Jahr losgehen, Ringier nennt keinen Termin, ab wann kostenpflichtige Inhalte angeboten werden sollen.

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Mit der neuen Online-Strategie ist die NZZ eine riskante Wette eingegangen: Unser Angebot ist so gut, dass die Leser auch online bereit sind, einen hohen Abo-Preis zu zahlen. Als First-mover begibt sich die NZZ auf weitgehend unbekanntes Terrain. Alle Verlage, die dem Beispiel folgen wollen (darunter auch Tamedia), profitieren von den Erfahrungen des Pioniers. Die Bilanz nach den ersten Monaten ist durchzogen. Kein Wunder: NZZ.ch hat sich in kurzer Zeit sowohl redaktionell, als auch gestalterisch, technisch und kommerziell komplett neu aufgestellt. Es würde überraschen, wenn alles auf Anhieb klappt. Wenn unglückliche Umstände dazuspielen, sieht es schnell nach Krise aus.

«Wir haben uns auf einen Weg begeben, der etwas Zeit kosten wird», versucht NZZ-Chefredaktor Markus Spillmann zu beschwichtigen und spricht damit die stetig sinkende Nutzung von NZZ.ch an. Mit tieferschürfenden Analysen und Erklärungen der Online-Entwicklung ist derzeit nicht zu rechnen. Digitalchef Peter Hogenkamp musste unvorhergesehen einen Kuraufenthalt antreten und hält sich bis Ende Monat auf dem Geschäft raus.

Als ob es im Digitalen nicht schon genug Baustellen gäbe, sorgt auch noch das Führungspersonal für Unruhe. Konrad Hummler sitzt weiterhin im Verwaltungsrat der Zeitung. Das sei kein Problem, finden Fachleute, wie Kurt W. Zimmermann: «Einen davon verträgt es selbst im obersten Gremium der NZZ.» Das mag für Gegenwart und Zukunft zutreffen. Bei Hummler geht es aber um die Vergangenheit. Er stand in einer Zeit an der Spitze der NZZ, als er mit seiner Bank ein Geschäftsmodell praktizierte, das nun am Pranger steht. Nur dank einer Millionenzahlung konnte Hummler den Kopf aus der Schlinge der US-Justiz ziehen. Damit bleibt er eine Hypothek für die NZZ. Sein Verbleib im Verwaltungsrat wird all jenen immer wieder aufs Neue willkommene Munition liefern, die in der NZZ schon immer das Blatt der Bonzen und Banken sahen.

Hummlers Nachfolger scheint mit nicht viel glücklicherer Hand zu agieren – wenn auch in viel harmloseren Dimensionen. So plaudert Franz Steinegger, ex-FDP-Präsident und Krisenmanager, mit der Konkurrenz freimütig über hochrangige NZZ-Personalien. Ja, bestätigt Steinegger, man führe mit Christoph Bauer Gespräche, nachdem dieser jüngst die AZ Medien als CEO verlassen hat. «Das können wir nicht verheimlichen», sagt Steinegger und nicht etwa, wie sonst üblich auf solche Journalistenfragen: Zu Gerüchten nehmen wir keine Stellung. Gleichzeitig desavouiert er den amtierenden CEO, Albert P. Stäheli. Auf die Frage, ob Stäheli fest im Sattel sitze, antwortet Steinegger nicht etwa mit einem klaren Ja, sondern ergänzt vieldeutig: «Es gibt auch nicht viele Kandidaten auf dem Markt.» Das heisst: Wir halten nur deshalb an Stäheli fest, weil es keinen besseren gibt. Überhaupt ist es auffällig ruhig um den NZZ-CEO. Zumindest gegen aussen wirkt er nicht als die starke Führungspersönlichkeit, die den tiefgreifenden Wandel der NZZ lenkt und steuert.

Die irritierenden Aussagen des Präsidenten und vor allem die Vorgänge rund um die Online-Strategie sorgen in Teilen der NZZ-Redaktion für nachhaltige Irritation. Gestandene Zeitungsleute reagieren zunehmend resigniert. Sie verweisen auf die unveränderte Bedeutung der gedruckten Zeitung als wichtigste Einnahmequelle des Unternehmens. Die Gegenwart gibt ihnen recht. Aber auch die Zukunft?

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1. Medienabgabe: Ist Service public systemrelevant?
2. Presseförderung: weiterhin 50 Millionen aus der Giesskanne?
3. Erlösstruktur: Weniger Werbung, mehr Geld vom Leser
4. Mobile Werbung: Prinzip Hoffnung
5. Urheberrecht: Verleger auf dem Holzweg
6. Sozialpartnerschaft: Medien ohne Gesamtarbeitsvertrag
7. NZZ-Paywall: Stunde der Wahrheit
8. Tages-Anzeiger: Umbau führt zu Abbau
9. Blochers BaZ: Die nackte Zeitung naht
10. AZ Medien: ohne CEO, mit Regionalfernsehen

Medienabgabe: Ist Service public systemrelevant?
Deutschland hat den Systemwechsel mit der Jahreswende vollzogen. In der Schweiz werden erst in diesem Jahr die Grundlagen dafür geschaffen: Eine allgemeine Medienabgabe soll die bisherige Radio- und Fernsehgebühr ablösen. Was auf den ersten Blick als technischer Vorgang und sinnvolle Modernisierung in einem veränderten Medienumfeld erscheint, entpuppt sich bei näherer Betrachtung als ein Vorhaben mit viel weitreichenderen Konsequenzen, als dies in der bisherigen Diskussion thematisiert wurde. Die neue Medienabgabe fungiere als Beitrag der Bürger für die Demokratie, lautet die Begründung in Deutschland und der Schweiz. Im erläuternden Bericht zur geplanten Gesetzesrevision steht dazu: «Die direkte Demokratie in der Schweiz ist heute auf Radio und Fernsehen angewiesen und wäre ohne diese Medien kaum mehr funktionsfähig.» Wegen dieser ausserordentlichen Leistung für das Gemeinwesen müssten künftig alle Haushalte und Unternehmen für Radio- und Fernsehen bezahlen und nicht mehr nur jene, die über eine Empfangsmöglichkeit verfügen. Damit wird nichts weniger als die Systemrelevanz von SRG und gebührenfinanzierten Lokalsendern gesetzlich festgeschrieben. Ein so weitreichender Bedeutungswandel des öffentlichen Rundfunks bedarf einer soliden Legitimierung. Im bisher bekannten Drehbuch ist keine Volksabstimmung über den Systemwechsel von der Empfangsgebühr zur Medienabgabe vorgesehen. Das kann die Politik noch ändern. Vielleicht sogar schon in diesem Jahr.

Presseförderung: weiterhin 50 Millionen aus der Giesskanne?
50 Millionen Franken sind ein schönes Weihnachtsgeschenk. Über den grossen Batzen der Presseförderung durften sich unlängst 1222 Schweizer Publikationen freuen. Vom Geldsegen in Form vergünstigter Posttarife profitieren Lokal- und Regionalzeitungen sowie Mitteilungsorgane von Verbänden und Vereinen. Die Liste der geförderten Titel reicht vom Allschwiler Wochenblatt bis zum Zorzi Turner. Doch was genau wird damit gefördert? Das weiss niemand so richtig. «Es fehlen klare Ziele in der Presseförderung», hält denn auch ein Bericht zur Evaluation des aktuellen Fördermodells unmissverständlich fest. Wie es weitergeht, steht in diesem Jahr zur Diskussion. Zum einen hat das Parlament den Bundesrat beauftragt, ein Förderkonzept «zur Stärkung der staats- und demokratiepolitischen Bedeutung der Medien» zu erarbeiten. Zum anderen haben SP und Grüne das Thema Medienförderung mit je eigenen Modellen aufs Tapet gebracht, mit denen sie in diesem Jahr die Diskussion ankurbeln wollen.

Erlösstruktur Print: Weniger Werbung, mehr Geld vom Leser
In verdienstvoller Kleinarbeit hat der Medienjournalist Markus Knöpfli für die Werbewoche bei schweizerischen Zeitungs- und Zeitschriftenverlagen nachgefragt, zu welchem Preis sie ihre Produkte 2013 verkaufen. Der Trend ist klar: Es geht rauf mit den Preisen. Den grössten Sprung mutet Finanz & Wirtschaft ihren Lesern zu. Mit 382 Franken kostet das Börsenblatt 50 Franken mehr als im vergangenen Jahr. Bei den Tageszeitungen hält die NZZ an ihrer Hochpreisstrategie fest. Neu verlangt die Zürcher Zeitung für das Jahresabonnement 628 Franken. Der Grund für die teils massiven Sprünge ist klar: Die wegbrechenden kommerziellen Erlöse sollen Mehreinnahmen aus dem Lesermarkt kompensieren. Galt in der Vergangenheit die Faustregel 70/30, wonach eine Zeitung zu 70 Prozent durch Werbung und zu 30 von den Lesern finanziert wird, streben Verlage heute ein Verhältnis von 50/50 an.

Mobile Werbung: Prinzip Hoffnung
Die Werbung geht dorthin, wo die Menschen sind. Also auf Smartphones und Tablets. Wirklich? Wenn die Gleichung so einfach wäre, hätten viele Verlage ein Problem weniger. Zwar lesen immer mehr Leute Nachrichten auf mobilen Geräten. Das heisst aber noch lange nicht, dass ihnen auch die Werbung dorthin gefolgt wäre. Der Erfolg im Lesermarkt steht noch in starkem Kontrast zu einer bescheidenen kommerziellen Ausbeute aus dem Mobilgeschäft. Es ist davon auszugehen, dass dieses Missverhältnis auch 2013 bestehen bleibt. Denn einfache Lösungen für Werbung auf dem kleinen Smartphonebildschirm gibt es keine. Das wissen auch erfahrene Medienmanager. Martin Kall, bis Ende Jahr CEO von Tamedia, rät zu Mut und Experimenten. Das klingt nicht gerade nach einem klaren Plan.

Urheberrecht: Verleger auf dem Holzweg
Nach dem Vorbild ihrer deutschen Kollegen fordern nun auch Schweizer Verleger ein Leistungsschutzrecht. Der Verband Schweizer Medien hat diese Position Anfang Dezember bekräftigt. Im Kern geht es den Verlegern um eine «Lex Google». Suchmaschinen und andere News-Aggregatoren sollen zum Zahlen gezwungen werden, wenn sie Verlagsinhalte – auch nur auszugsweise – weiterverwenden. Abgesehen davon, dass die Forderung die Rolle von Suchmaschinen als wichtiger Traffic-Lieferant für die Medien ignoriert, wäre das neue Nebenrecht in der Systematik der schweizerischen Gesetzgebung ein Fremdkörper. Sowohl der Bundesrat als auch unabhängige Urheberrechtler halten die Forderung der Verleger für unbegründet und unnötig. Gegenwärtig versuchen die Verleger, ihr Anliegen in der Arbeitsgruppe Agur12 von Justizministerin Simonetta Sommaruga einzubringen. Bis Ende 2013 soll dieses Fachgremium «Möglichkeiten zur Anpassung des Urheberrechts an die technische Entwicklung» aufzeigen. Dass sich die Verleger bereits heute eines schweren Stands mit ihrer Forderung nach einem Leistungsschutzrecht bewusst sind, zeigt ein partielles Umschwenken weg vom Urheberrecht hin zum Wettbewerbsrecht. Laut Verbandspräsident Hanspeter Lebrument prüften die Verleger eine Klage gegen Google wegen Verletzung des Bundesgesetzes gegen den unlauteren Wettbewerb. Das könnte tatsächlich der erfolgversprechendere Weg sein. Das findet auch der Urheberrechtsspezialist Willi Egloff, selbst ein erklärter Gegner des Leistungsschutzrechts. «Wenn die Verlage der Meinung sind, dass die von ihnen vermittelten Inhalte in unlauterer Weise verwendet werden», schreibt Egloff, «so ist es ihr gutes Recht, sich dagegen zur Wehr zu setzen. Unsere Rechtsordnung kennt entsprechende Rechtsbehelfe, insbesondere im Gesetz über den unlauteren Wettbewerb.»

Sozialpartnerschaft: Medien ohne Gesamtarbeitsvertrag
Nachdem Journalisten in der Deutschschweiz bereits seit acht Jahren ihr Anstellungsverhältnis ohne Gesamtarbeitsvertrag GAV regeln müssen, sind nun auch die anderen beiden noch gültigen Medien-GAV hinfällig geworden. Im Dezember scheiterten die Verhandlungen zwischen Druckpersonal und dem Arbeitgeberverband Viscom und in der Westschweiz haben die Verleger den Vertrag mit dem Journalistenverband impressum aufgelöst. Damit gibt es 2013 erstmals seit Langem keine verbindliche sozialpartnerschaftliche Regelungen mehr in der Medienbranche. Und das dürfte wohl auch so bleiben. Dass diese Prognose nicht allzu gewagt ist, zeigen die erfolglosen Bemühungen der Gewerkschaften um eine Wiederaufnahme von GAV-Verhandlungen mit den Verlegern in der Deutschschweiz. Wobei das auch etwas über das Selbstverständnis vieler Medienschaffenden aussagt. Im Ernstfall sind sie Einzelkämpfer und Egoisten, weil sie sich davon einen grösseren Vorteil erhoffen als von kollektiver Organisierung. Das wissen auch die Verleger und können sich daher die Gewerkschaften locker vom Leibe halten.

NZZ-Paywall: Stunde der Wahrheit
Gespannt wartet die Branche auf erste aussagekräftige Zahlen zur Paywall der NZZ. Bis jetzt war stets nur Summarisches zum gesamten Digitalgeschäft zu erfahren; und das läuft ganz gut. Schon vor Einführung der Paywall im letzten Oktober hatte die Neue Zürcher Zeitung 11’000 Digitalabos verkauft. In welchem Mass die Paywall einen zusätzlichen Kaufanreiz schafft, lässt sich heute nur schwer beurteilen. Sie ist nur einer von vielen Wegen, um den Gratisleser im Netz zum zahlenden Digitalkunden zu machen. Viele sehen die Paywall gar nie. Zwanzig Artikel pro Monat gibt es gratis, bevor sich die Bezahlschranke senkt. Für einen Gelegenheitsleser ist das eine beträchtliche Menge. Je nach Nutzungsverhalten gibt es noch viel mehr, da mit Social Media verlinkte NZZ-Artikel frei zugänglich bleiben. Und wenn dann die Paywall einmal auftaucht, ist man vor die Wahl gestellt, bis Monatsende auf weitere NZZ-Artikel zu verzichten oder 45 Franken zu zahlen für ein zehnwöchiges Probeabo, ein Jahresabo kostet 452 Franken. Gemessen am gebotenen Inhalt sind das gerechtfertigte Preise. Nur: Wenn es um die Ecke das Gleiche gratis gibt, senkt das die Zahlungsbereitschaft. So bietet die neue iPhone-App der NZZ weitgehend den gleichen Umfang wie die Website, und das kostenlos – vorübergehend zumindest. Solche Ungleichzeitigkeiten und Inkohärenzen lassen sich mit den von der NZZ gewählten Weg kaum vermeiden. Da bleibt nur der Appell an die Ehrlichkeit der Kundschaft. Peter Hogenkamp, Digitalchef der NZZ, sagt es so: «Wir zählen darauf, dass es genügend aufrechte und ehrliche NZZ-Leser gibt, denen es zu doof ist, dauernd mit ihrem Browser rumzubasteln, um die Paywall auszuhebeln, und die deshalb bereit sind, ein Digitalabo zu zahlen.» Indes handelt auch ehrlich (aber nicht unbedingt aufrecht), wer gewollte Lücken im Digitalangebot nutzt, um kostenlos Artikel lesen zu können. Wie sich die Paywall bewährt, zeigen nur konkrete Zahlen. Bald wissen wir mehr.

Tages-Anzeiger: Umbau führt zu Abbau
Die Wunderformel des modernen Medienmanagements hat noch lange nicht ausgedient: aus weniger mach mehr. Das ging vor zehn Jahren, das geht heute. Egal wie eine Redaktion verfasst ist, Sparvorgaben werden immer erfüllt. Und selbstverständlich liefern die Journalisten nach einem Stellenabbau ein noch besseres Produkt als zuvor. Nun ist der Tages-Anzeiger wieder an der Reihe mit Sparen. Nach der Massenentlassung vor vier Jahren mit dem Verlust von 50 Stellen stehen diesmal 14 Stellen auf der Streichliste.
Der Abbau ist eine direkte Folge des Umbaus: Die beiden Redaktionen von Tages-Anzeiger und tagesanzeiger.ch werden zusammengelegt. Dabei, so die Ansicht des Managements, könnten Überkapazitäten entstehen. «Es könnte ja auch sein, dass wir mit der Zusammenführung von zwei Redaktionen nachher zu viele Ressourcen haben.» Ueli Eckstein, Zeitungschef von Tamedia, der das sagte, nannte auch konkret, wie und wo gespart wird: Funktionen, die es heute sowohl bei der Zeitungs-, als auch der Online-Redaktion gibt, werden zusammengelegt. Während die Zahl der zu streichenden Stellen feststeht, scheint sonst noch sehr wenig klar zu sein. Das führt zu Missstimmung. Die Tagi-Belegschaft fühlt sich mit ihren Anliegen nicht ernst genommen. Sie erwartet von Chefredaktion und Verlag Antworten auf grundsätzliche Fragen: Was für eine Zeitung wird künftig produziert werden? Wie lautet die genaue publizistische Strategie?
Nach den Turbulenzen vor vier Jahren konnte der Tages-Anzeiger dank einer klugen publizistischen Strategie und einer klaren Rollenteilung zwischen Print und Online vorübergehend in ruhigere Gewässer steuern. Gut möglich, dass das auch nach der gegenwärtigen Unruhe gelingt. Mit den Reibungsverlusten, die das gestörte Klima zwischen Personal und Führung bereits heute produziert, sind die Startbedingungen für einen konvergenten Tagi sicher nicht optimal.

Blochers BaZ: Die nackte Zeitung naht
Christoph Blocher kommt seinem Ziel immer näher. Wenn auch noch die Druckerei abgewickelt oder verkauft ist, dann hat er seine BaZ bald als jene «nackte Zeitung», die er sich gewünscht hat. «Das Ziel ist eine ‚Basler Zeitung nackt‘, nur mit Redaktion und unabhängigem Verlag», sagte Blocher Ende Oktober der «Sonntagszeitung». Behilflich bei der Umsetzung ist die Zürcher Tamedia, die mit der Basler Zeitung seit Jahren mehrfach geschäftlich verhandelt ist. Deshalb gilt es auch als wahrscheinlich, dass die Basler Zeitung künftig von Tamedia gedruckt wird. Martin Kall, bis Ende 2012 CEO von Tamedia, sagte dazu vieldeutig: «Wir hoffen natürlich, dass wir der leistungsfähige Partner sind. Das war immer unsere Stärke in der Zusammenarbeit mit den Baslern, deshalb hat sich diese Zusammenarbeit unter verschiedensten Eigentümern über Jahre gehalten. Das hat uns wahrscheinlich unterschieden von allen anderen, die immer nur das Ziel hatten, alles besitzen zu wollen.» Die Kooperation rechnet sich für beide Seiten. Tamedia setzt sich nicht weiter dem Vorwurf des Monopolgebarens aus, sondern kann sich im Gegenteil dafür rühmen, die Unabhängigkeit einer Regionalzeitungen wahren zu helfen. Für die BaZ und ihre Eigentümer bietet Tamedia jene Dienstleistungen, die man aus Kostengründen nicht mehr selber erbringen kann und will. 2013 wird die Achse Zürich-Basel weiter gestärkt, wobei sich Tamedia den Vorwurf gefallen lassen muss, als Erfüllungsgehilfe von Blochers Zeitungsprojekt zu agieren.

AZ Medien: ohne CEO, mit Regionalfernsehen
Dass er irgendwann gehen würde, stand nie in Zweifel. Wer mit 39 Jahren eine Stelle als CEO antritt, bleibt selten bis zum Pensionsalter. Doch der Zeitpunkt von Christoph Bauers Abgang als CEO der AZ Medien hat weitherum überrascht – zumal Bauer selbst von mindestens fünf Jahren sprach, die er im Aargau bleiben wolle; weniger sei verantwortungslos. Geblieben ist er drei. Auch wenn Bauer und die AZ Medien den kurzfristig angekündigten Abgang per Ende Jahr als normalen Vorgang zu verkaufen versuchten, kann das nicht darüber hinweg täuschen, dass der CEO ein Unternehmen mitten im Umbruch verlässt. Die Expansion mit den Zeitungen nach Basel, die Konvergenz von Print und Online, der Zukauf von TeleZüri und TeleBärn sind alles andere als verdaut. 2013 wird für die AZ Medien ein Jahr der Konsolidierung. Von den beiden neuen Regionalsendern erhofft man sich Synergieeffekte mit dem hauseigenen Tele M1. Das Potenzial dürfte sich indes in Grenzen halten. «Eine Cashcow wird das Regionalfernsehen nicht», sagte Christoph Bauer als er noch CEO der AZ Medien war. Auch die beiden anderen Baustellen, der Ausbau der digitalen Plattformen und die Arrondierung der Zeitungsgeschäfts unter der neuen Dachmarke Nordwestschweiz, sind zwei harte Brocken.

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Weshalb hat es ein halbes Jahr länger gedauert als ursprünglich geplant, bis die Paywall schliesslich stand?
Genau genommen hatte nicht das Paywall-Projekt Verzögerung, sondern das CMS-Projekt vorher. Wir waren da technologisch in eine Sackgasse gelaufen und mussten die Plattform auswechseln. Der Relaunch von NZZ.ch im Juni brauchte insgesamt einen gewaltigen Effort. Danach mussten wir Bugs fixen, B-Prioritäten nachliefern, verschobene Ferien nachholen und so weiter. Ich hatte im Vorfeld die Komplexität unterschätzt und den Fehler gemacht, einen Termin zu kommunizieren, ohne dass ich das Projekt inklusive Paywall überblicken konnte. Das wird einem dann – völlig zu Recht – immer wieder vorgehalten. Deshalb haben wir für den Paywall-Launch auch immer nur von «Herbst» gesprochen. Das hat super funktioniert.

Ihr habt die Paywall-Lösung selbst entwickelt, respektive entwickeln lassen. War es nötig, das Rad ein zweites Mal zu erfinden?
Wir haben schlicht keinen Partner gefunden, der das in der gewünschten Form für uns machen konnte. Wir suchten eine Lösung, die der Leser nicht sieht. Die meisten Firmen wollen aber ein eigenes Angebot unter ihrer Marke im Markt etablieren. Sie wollen, dass sich die Leser auf ihrer Site registrieren und dort bezahlen. Das kam für uns nicht in Frage. Also haben wir es selbst gebaut, und wie gesagt, der grösste Aufwand entsteht sowieso für die Integration.

Die NZZ-Paywall ist durchlässig. Wer sie umgehen will, kann das mit relativ bescheidenem Aufwand tun. Das heisst doch: Die Dummen müssen bezahlen.
Das hat man damals bei der New York Times auch gesagt. Nun gibt es dort 700’000 sogenannte Dumme. Wenn jemand die Paywall umgeht und aus Freude darüber NZZ.ch intensiv nutzt, bringt er uns immerhin noch Traffic. Das wird aber nicht die breite Masse sein. Wir zählen darauf, dass es genügend aufrechte und ehrliche NZZ-Leser gibt, denen es zu doof ist, dauernd mit ihrem Browser rumzubasteln, um die Paywall auszuhebeln, und die deshalb bereit sind, ein Digitalabo zu zahlen.

CEO Albert Stäheli sagte am Verlegerkongress in Lausanne, die NZZ wolle im nächsten Jahr noch keine Einnahmen aus der Paywall budgetieren. Warum?
Das stimmt nur halb. Für das bisherige E-Paper-Abo, vom dem wir bereits 11’000 verkauft haben, haben wir sehr wohl Einnahmen budgetiert, wir rechnen sogar mit einem starken Wachstum im 2013. Wie viele Abos wir aber aus der Paywall heraus generieren, müssen wir zuerst beobachten, auf die Conversion bin ich sehr gespannt. Insgesamt geht es natürlich immer darum, den Rückgang der Zeitungsabos, den man wahrscheinlich nur sehr begrenzt aufhalten kann, mit dem Zuwachs im Digitalen kompensieren.

Man hört, die Paywall sei nicht deine favorisierte Lösung gewesen. Du hättest ein Modell à la Spiegel vorgezogen mit frei zugänglicher Website und kostenpflichtiger Digitalausgabe des Printprodukts. Weshalb konntest du dich damit nicht durchsetzen?
Das stimmt heute nicht mehr ganz. Ich habe auch einen Lernprozess durchlaufen, seit ich hier bin. Ich glaube schon, dass es auch im Digitalen sinnvoll ist, auf die beiden klassischen Säulen Lesermarkt und Werbemarkt zu setzen. Diese strikte Trennung, wie sie «Der Spiegel» macht oder auch die «Zeit», hat ein Verfallsdatum. Nicht heute, nicht morgen, vielleicht in fünf Jahren. Irgendwann nimmt der Druck in Richtung Konvergenz zwangsläufig zu. Ich bin eher skeptisch, dass wir es mit der Marke «NZZ Online» geschafft hätten, die Reichweite so zu steigern, dass wir nicht nur profitabel geworden wären – das hätten wir locker geschafft –, sondern substanzielle Beiträge zum Geschäftsergebnis zu liefern, um die sinkenden Printeinnahmen zu kompensieren.

Mit kostenpflichtigen Inhalten macht man aber nicht das grosse Geschäft im Internet, schon eher mit Rubrikenanzeigen wie Stelleninseraten. Beim grössten Internetdeal der Schweiz ist die NZZ kürzlich leer ausgegangen. jobs.ch ging an Ringier und Tamedia. Steht die NZZ nun mit abgesägten Hosen da?
Man könnte tatsächlich den Eindruck gewinnen, dass wir nun der dumme Dritte sind. Die spannendere Frage lautet aber: Was ist in fünf Jahren? Geht die Rechnung für Ringier und Tamedia auf? Der kolportierte Kaufpreis basiert wohl auf der Annahme, dass sie Umsatz und Gewinn von jobs.ch in den nächsten Jahren noch mal erheblich steigern können. Ich bin einfach nicht sicher, ob Firmen in fünf Jahren immer noch 580 Franken für ein Stelleninserat zahlen. Oder ob es nicht auch da eine Bewegung gibt, die zu einem Preiszerfall führt. Von Karriereportalen wie LinkedIn, über Suchmaschinen bis zu neuen Start-ups ist jederzeit mit ernstzunehmender Konkurrenz zu rechnen. Ich würde wirklich nicht darauf wetten, dass der Markt für Online-Stelleninserate in fünf Jahren noch so aussieht wie heute.

Bei allen Kennzahlen der Online-Nutzung erlebte NZZ.ch im Laufe der letzten 12 Monate eine Stagnation oder sogar einen Rückgang, während die Konkurrenz zum Teil massiv zulegen konnte. Weshalb ist das so?
Wir haben uns da zweifellos mehr erhofft. Im 2011 sind wir gewachsen und jetzt wieder zurückgefallen. Nach dem Relaunch müssen wir wohl mit der neuen Website zuerst etwas üben, wie man die am besten bespielt. Über 15 Jahre konnte sich NZZ Online mit einer bestimmten Art Online-Journalismus etablieren. Jetzt müssen sich die beiden Seiten, Redaktion und Leser, neu finden.

Das neue Design ist dazu nicht eben eine Hilfe. Hat man die Mängel erkannt?
Ja, wir wissen natürlich schon, was wir ändern wollen, aber zuerst kam halt die Paywall. Die «Top-Story-Box» mit den drei Bildern oben funktioniert nicht optimal. Wir haben gedacht, das sei was Tolles, wenn wir mit schönen Bildern aufmachen. Das stimmt auch, aber auf einem Laptopbildschirm nimmt das Bild oben zu viel Platz ein, was die Site zu wenig aktuell aussehen lässt. Mit dem Redesign von NZZ.ch wollten wir näher an die gestalterische DNA der Zeitung. Das hat auch funktioniert, aber gewisse Sachen müssen nun optimiert werden.

Seit Anfang Jahr ist die frühere Trennung von Zeitungs- und Onlineredaktion – zumindest formal – aufgehoben. Wie weit sind wir von einer gelebten Konvergenz entfernt?
Chefredaktor Markus Spillmann sagt immer, er rechne mit zwei bis drei Jahren. Davon sind jetzt neun Monate um. Da kann man sich ausrechnen, dass es noch eine Weile dauern wird. Es gibt aber jeden Tag ermutigende Beispiele. Die Zusammenarbeit nimmt Gestalt an, in einigen Ressorts besser als in anderen, höre ich. Aber das ist nicht meine Baustelle. Die Konvergenz ist Sache der Chefredaktion.

Wo man im Hause NZZ auch hinhört, überall vernimmt man kritische und skeptische Stimmen zu deiner Person. Bist du Sündenbock und Blitzableiter für eine verunsicherte Redaktion?
Markus Spillmann sagte mir neulich, er sehe nur noch wenige wirklich hartnäckige Hogenkamp-Kritiker. Ich selber weiss es nicht einmal, denn die reden ja nicht mit mir, sondern nur über mich. Als man mich vor zwei Jahren geholt hat, habe ich mich sehr gefreut. Ich dachte, die NZZ hat eingesehen, dass sie jemanden brauchen, der ihnen ein bisschen hilft bei dieser Digitalisierung, was ich auch bis heute sehr gern mache. Zugegeben war es vermutlich etwas naiv zu denken, dass sich dann auch umgekehrt alle freuen würden, wenn ich da bin. Aber in diesem radikalen Change-Prozess gibt es nun mal unterschiedliche Rollen, vermutlich muss jemand polarisieren, und ein anderer einen und integrieren. Markus Spillmann tritt genauso konsequent für die Digitalisierung ein, aber er wird intern natürlich anders wahrgenommen, er hat halt den NZZ-Stallgeruch. Sei’s drum. Letztlich beeinflusst mich das nicht wirklich in meiner Arbeit, daher sollte man es auch nicht überbewerten.

Vor einer Woche hast du deine Firma Blogwerk verkauft. Du warst dort bis zuletzt Präsident des Verwaltungsrats. Standest du unter Druck, dieses Doppelmandat endlich aus dem Weg zu räumen?
Das war zum Glück nie ein grosses Problem. Als ich zur NZZ kam, sagte mein Chef, CEO Polo Stäheli, dass er froh wäre, wenn ich das gelegentlich lösen würde, er setzte aber keinen Termin. So konnte ich die Gespräche mit der Käuferin WEKA in Ruhe nebenbei führen. Nun war es so weit, und ich bin natürlich zugleich traurig über den Abschied und froh über die Komplexitätsreduktion in meinem Leben.

Das Gespräch fand am 4. Oktober in der Redaktion der NZZ statt

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Die angekündigte Pioniertat der NZZ ist also nicht die Paywall als solche, sondern deren Ausgestaltung und die Ambition, mit den Erlösen aus dem digitalen Geschäft die wegbrechenden Abo- und Inserate-Einnahmen aus der gedruckten Zeitung aufzufangen. Dafür orientiert sich die NZZ an der New York Times mit ihrer «soften» Paywall, eine Bezahlschranke, die den Leser erst nach zwanzig Artikeln zur Kasse bittet.

Die Paywall der Grauen Lady gilt nicht nur als soft, sondern sogar als porös, wie das Fachmagazin Wired schreibt. Wird via Twitter oder Facebook auf einen Artikel der New York Times verlinkt, bleibt dieser frei zugänglich. Damit verhindert man, die Laufkundschaft zu vergällen und generiert gleichzeitig Zugriffe, die sich zu Markte tragen lassen. Will jemand mehr lesen, muss er zahlen; zwischen 195 und 455 Dollar im Jahr, je nach Zugangsart und Lesegerät.

Dieser Weg scheint bei der New York Times bisher von Erfolg gekrönt zu sein. Mit den neuen digitalen Abonnementen vermag das Weltblatt die im gleichen Zeitraum gekündigten Zeitungsabonnemente zu kompensieren, wie die Geschäftszahlen des dritten Quartals 2011 zeigen. Das ist allerdings nur eine Momentaufnahme. Die neue Paywall wurde erst im letzten März eingeführt. Ausserdem hatte sich die New York Times den neuen Geldbringer einiges kosten lassen: Mit zwischen 40 und 50 Millionen Dollar  soll die Bezahlschranke zu Buche geschlagen haben, meldete Bloomberg. New York Times-Verleger Arthur Sulzberger Jr. bezeichnet diesen Betrag als zu hoch, ohne allerdings genaue Zahlen zu nennen.

Grundsätzlich hält Peter Hogenkamp, Leiter Digitale Medien der NZZ, die Einführung einer Paywall à la New York Times für «nicht per se schwierig», wie er im Gespräch mit der Medienwoche sagt. Als viel aufwändiger und komplexer erweise sich das ganze Drumherum mit den digitalen Medien bei der NZZ; sowohl in technischer als auch in personeller Hinsicht. Die Paywall ist nur ein Puzzleteilchen – wenn auch ein zentrales – in einer weitreichenden Umgestaltung von Infrastruktur und Abläufen bei der Neuen Zürcher Zeitung.

So hätte ursprünglich die neue Online-Plattform in diesen Tagen veröffentlicht werden sollen. Daraus wurde nichts: zu komplex, zu viele Abhängigkeiten. Nun ist der Relaunch für das erste Quartal 2012 geplant. «Alles hängt miteinander zusammen», sagt Peter Hogenkamp. «Wir führen ein neues Redaktionssystem ein, gleichzeitig gestalten wir die Webseite neu, ebenso auch die Abo-Schnittstelle ‚MyNZZ‘ und bauen dazu noch die Paywall.»

So komplex die technischen Neuerungen auch sein mögen, wesentlich anspruchsvoller zu meistern, ist der damit einhergehende Konvergenzprozess quer durch das Unternehmen und insbesondere in den Redaktionen. Vor dem Hintergrund der behäbigen NZZ-Redaktion und der bisherigen Printlastigkeit könnte das ambitionierte Vorhaben leicht als Himmelfahrtskommando enden.

Besonders die Zusammenführung der Zeitungs- und der Online-Redaktion birgt Konfliktpotenzial. Bei Gesprächen mit NZZ-Redaktoren aus verschiedenen Ressorts sind immer wieder skeptische Äusserungen den Online-Kollegen und Peter Hogenkamp gegenüber zu hören. Die Printleute betonen die grossen Unterschiede zwischen den Redaktionskulturen in Zeitung und Web und erwarten gleichzeitig von Hogenkamp, dass er endlich etwas liefert.

Diesen Eindruck könne er nicht teilen, sagt Hogenkamp. «Die Leute im Haus sehen ja, wieviel läuft. Wir sind jetzt seit genau einem Jahr am Entwickeln. Ausserdem haben wir das mit Abstand erfolgreichste Schweizer E-Paper-Angebot, so dass wir nicht wirklich unter grossem Zeitdruck stehen.» Nun sei es seine Aufgabe, Überzeugungsarbeit zu leisten.

Zum Beispiel was die Erlösstruktur im Internet angeht. «Die Print-Leute werfen den Onlinern immer vor, dass die Margen niedriger sind – was auch stimmt.» Dabei, erklärt Hogenkamp, ignorierten sie, dass die Kanäle explodiert seien im Netz. «Die Zeitung hatte über Jahrzehnte bei Abonnenten und Inserenten quasi ein Monopol.» Damit ist es vorbei, was sich auch auf die Margen auswirke. Doch Hogenkamp ist zuversichtlich. «In den letzten beiden Jahren konnten wir bei der Online-Werbung jeweils um zwanzig Prozent wachsen.»

Bald gilt es ernst. Ab Anfang 2012 will die NZZ schrittweise immer mehr konvergent arbeiten. Für die Online-Redaktion ist neu NZZ-Chefredaktor Markus Spillmann verantwortlich und nicht länger Peter Hogenkamp. Spillmann soll Print und Online zusammenführen. Ein Handicap könnte dabei sein, dass er bisher nicht eben mit klaren Vorstellungen zur konvergenten Medienzukunft aufgefallen war. Gegenüber persoenlich.com pries sich Spillmann als Motivator an.

Die Fusion zur Einheitsredaktion lässt Kulturen aufeinanderprallen. Wenn das Beste aus beiden Welten zusammenkommt, kann etwas Neues gedeihen. Nur sind bei der NZZ die Argumente ungleich verteilt. Print ist zahlenmässig massiv stärker vertreten und könnte seine Sicht- und Arbeitsweisen durchsetzen in der neuen konvergenten Redaktion. Moderierend einzugreifen und eine Perspektive einzubringen, die auch den Online-Medien gerecht wird, ist die anspruchsvolle Aufgabe, vor der nun Peter Hogenkamp und Markus Spillmann stehen.

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Wer etwas anderes behauptet, ist entweder ein Apple-Jünger und findet grundsätzlich alles toll, was Steve Jobs verkauft, oder hat kein Gespür für Ergonomie. Das iPad ist ein Spielzeug, ein Surfbrettchen zum Zeitvertrieb, das von sich zwar behauptet alles zu können, aber letztlich doch nichts richtig kann.

Wenn Boulevard- und Unterhaltungsverlage wie Axel Springer oder Ringier das iPad in den höchsten Tönen loben, erstaunt das nicht weiter. Das iPad sei «im Prinzip die Fortsetzung des Boulevard mit anderen Mitteln», sagte Rolf Cavalli, Chefredaktor Blick.ch und digitale Medien Blick-Gruppe, vor der Lancierung der Blick-App. Womit Cavalli das Gerät ganz treffend charakterisiert.

Bild- und grafiklastige Boulevardmedien eignen sich perfekt für das Multimedia-Gadget: Hier durch eine Bildstrecke klicken, da einen Busen freirubbeln, dort einen Videoclip angucken. Aber längere, anspruchsvolle Texte lesen? Da kann man gleich zum Buch greifen.

Umso erstaunlicher, dass trotz der beschränkten Eignung und den offensichtlichen Mängeln als Lesegerät das iPad allenthalben als digitaler Zeitungs- und Zeitschriftenersatz gepriesen wird. Bald alle Schweizer Medien bieten ihre Inhalte als App fürs iPad an. Offenbar spielt es keine Rolle, wie das Gerät genau beschaffen ist, damit die Verlagsoberen dem Apple-Tablet magische Kräfte zur wundersamen Transformation der Papiermedien in blühende digitale Landschaften zuschreiben.

Wer sich von dieser Mischung aus Mythos und Marketing nicht blenden lässt, aber die unbestrittenen Vorzüge der digitalen Zeitungslektüre nicht missen möchte, dem bietet sich der Kindle von Amazon als Alternative an.

Neben seiner Hauptbestimmung als Lesegerät für elektronische Bücher, taugt der E-Reader auch ganz gut zur Lektüre von Zeitungen und Zeitschriften. Doch gibt es dabei ein nicht ganz unerhebliches Problem: Das deutschsprachige Titelangebot ist sehr beschränkt. Wer sich aber mit NZZ, FAZ und Der Zeit, sowie der ganzen Palette englischsprachiger Weltblätter von Atlantic bis Washington Post zufriedengeben mag, ist mit dem Kindle gut bedient. Da zudem über Schnittstellen wie Instapaper beliebige Online-Textinhalte für die Lektüre bereitgestellt werden können, fällt das Angebotsdefizit nicht sonderlich ins Gewicht.

Gegenüber der Zeitung aus Papier und dem iPad bietet der Kindle ein paar erhebliche Vorteile:

• Keine Falzakrobatik erforderlich zur lektüregerechten Drapierung grossformatiger Blätter
• Keine Ablenkung durch andere Texte oder Bilder auf einer Zeitungsseite
• Die Zeitungsausgaben für den Kindle sind komplett werbefrei
• Das Gerät ist mit einer Hand bedien- und haltbar
• Push-Auslieferung der neuen Zeitungsausgbaben ohne Download-Wartezeit
• Keine Kosten für die Datenübertragung beim Download in Handynetzen (Amazon übernimmt die Kosten)
• Der Abo-Preis ist dank der Frankenstärke unschlagbar tief; abgerechnet wird in Dollar: 264 Franken für ein Jahr NZZ, inklusive NZZ am Sonntag, 103 Franken für Die Zeit.
• Die Akkulaufzeit lässt sich in Wochen messen.

Als E-Book-Reader kommt der Kindle ganz ohne Multimedia-Schnickschnack aus. Was auch heisst, dass Infografiken und andere grafische Layoutelemente nicht angezeigt werden können und Bilder – wenn sie die Zeitungen überhaupt mitliefern – nur in Graustufen erscheinen. Womit sich das Gerät die Bezeichnung «elektronische Zeitung» in einem ganz traditionellen Sinn verdient.

Als einzige Schweizer Zeitung bietet die NZZ die tägliche Ausgabe (inklusive NZZ am Sonntag) auch für den Kindle an. Allerdings nicht besonders offensiv. Werbung dafür gibt es keine. Nur über den Kindle Store findet man zum Angebot. «Verstärkte Werbung für das Kindle-Abo lohnt sich nicht, solange das Gerät nicht weiter verbreitet ist in der Schweiz», sagt NZZ-Digitalchef Peter Hogenkamp im Gespräch mit der MEDIENWOCHE.

Entsprechend tief sind die Nutzerzahlen. Per Ende Juli konnte die NZZ gerade mal 381 Abonnements und 172 verkaufte Einzelausgaben (per Juni) für den Kindle ausweisen. Zum Vergleich: Das E-Paper der NZZ haben 6000 Personen abonniert, die Hälfte davon lesen es auf dem iPad.

Der Kindle sei derzeit mehr «ein bisschen Beigemüse» und strategisch nur insofern von Bedeutung, als dass die NZZ auf möglichst vielen Plattformen präsent sein wolle, sagt Peter Hogenkamp. Die Attraktivität des Kindle wird auch deshalb geschmälert, weil die Verlage ihren Zeitungsabonnenten kein vergünstigtes Angebot für die elektronische Ausgabe machen können. «Amazon hat hier seine eigenen Spielregeln und verhält sich im Prinzip genauso unflexibel wie Apple», sagt Hogenkamp. «Man findets einfach nicht so schlimm, weil sie einen geringeren Marktanteil haben.»

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Noch ist es nicht soweit. Nur eine kleine Ecke des Raumes wird von drei Arbeitsplätzen mit Mitarbeitern unterschiedlicher Herkunft ausgefüllt: NZZ-Labs-Chef Florian Steglich war die letzten Jahre bei Blogwerk beschäftigt, zusammen mit Peter Hogenkamp, dem jetzigen Leiter Digitale Medien. Markus Hug von der Universität Basel wird im Team die Themen User Experience und Usability besetzen. Und der von 20min.ch kommende Thom Nagy führt derzeit Twitter-Schulungen durch, die im Haus überraschend grosses Interesse hervorgerufen haben. Im Nu waren vier Termine à zwölf Leute ausgebucht. Steglich: «Mittlerweile haben wir 15 Termine und es stehen noch immer Interessenten auf der Warteliste. Das sind 200 Leute. Wir machen so viele Schulungen, bis jeder dran war, der Interesse hat.»

Die Rückmeldungen zu den Schulungen sind bisher mehrheitlich positiv. Tatsächlich hat die Aktion zu einigen zumindest teilweise aktiven Twitterern geführt, zum Beispiel @cbb11 (Christine Brand), @adikaelin, @simoneschmid, @danielweber57, @steinerurs, @RonySchenkel oder @dst11 (David Strohm). Vermittelt wird einerseits das Technische, also: Konto einrichten, Hashtags, Retweets, wie followe ich. Andererseits wird die Frage nach dem Einsatz im Medienbereich beantwortet: Wie kann man es als Journalist nutzen? Wie kann man es zur Promotion nutzen?

Fragt man Florian Steglich, weshalb es NZZ Labs gibt, was seine Zielvorgabe ist, schweigt er einen Moment – und lacht dann. Eine Antwort gibt es trotzdem: «Die Grundidee ist, dass man innovativer ist, wenn man nicht in das Alltagsgeschäft eingebunden ist. Wir übernehmen einerseits Projekte aus dem Haus. Und andererseits schauen wir: Was sind Trends im Online-Medienbereich? Kann man die für die NZZ umsetzen?» Neben den eigenen wird auch der Kontakt zu den Ideen von Lesern und Firmen gesucht.

Was genau aus den Denkanstrengungen in den Laboratorien wird, wird die Realität weisen. Bisher vorzeigbar ist die integrierte Merkfunktion, die in Zusammenarbeit mit Memonic entstanden ist. Wohl bleibt weniger Zeit zum Nachdenken als geplant. Denn es ist nicht nur, wie in den anderen Printverlagen, ein grosser Schulungsbedarf vorhanden, auch konkrete Projekte wie die geplante Paywall verlangen eine Mitarbeit. Steglich dazu: «Es wird keine Paywall geben, die sozusagen die Startseite schliesst, sondern eine, die halboffen ist».

Die neue Abteilung steht zudem unter dem Druck der profitablen Abteilungen im Haus: Niemand wird Einsparungen machen wollen auf Kosten einer Denkwerkstatt, die vorerst nur kostet. Andererseits sind Veränderungen in Richtung online zwingend notwendig. Eine der letzten Fabriken für mechanische Schreibmaschinen der Welt hat eben in Mumbai ihre Tore geschlossen. Auch die Druckerpressen der Printverlage könnten in einigen Jahrzehnten auf ein bedeutungsloses Mass reduziert werden. Zur von Martin Hitz portierten Einschätzung, Projekte wie NZZ Labs seien «genau die Abteilungen, die bei einer Krise als erste aufgelöst werden», meint Steglich: «Kann schon sein. Der Jahresabschluss war relativ gut, es sieht nicht so aus, als würden wir nächstens eingespart.»

Offenlegung: Ich habe von 2006 bis 2009 mit Florian Steglich und Peter Hogenkamp bei Blogwerk zusammengearbeitet.

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So spontan, wie die CNN-Journalistin Octavia Nasr in die Tasten gegriffen hatte, so schnell war sie ihre Stelle los – nach 20 Jahren als Redaktorin und Nahost-Spezialistin beim US-Nachrichtensender. Nasr hatte im letzten Juli einem verstorbenen schiitischen Geistlichen, der dem terroristischen Hisbollah nahestand, öffentlich die Reverenz erwiesen. «I respect him a lot», liess die Journalistin via Twitter Tausende Mitleser wissen. Für ihren Arbeitgeber gab es kein Pardon. Die Glaubwürdigkeit der Journalistin sei ruiniert und sie deshalb als Mitarbeiterin nicht mehr tragbar. Mit zum Verhängnis wurde Nasr, dass sie die Äusserung unter der Twitter-Adresse @OctaviaNasrCnn getan hatte, die sie klar als CNN-Journalistin auswies. Es half Nasr auch nicht, ihre Äusserung nachträglich zu relativieren. 140 Zeichen, und du bist deine Stelle los. Octavia Nasr hätte wissen können, was ihr blüht. Bereits im August 2008 liess CNN seinen Mitarbeitern Leitlinien zukommen, die festhielten, welche Äusserungen auf Facebook, Twitter und anderen Plattformen drinliegen und welche nicht.

SRF mit neuen Spielregeln

Inzwischen haben weltweit Medienhäuser, wie zuvor bereits Unternehmen aus der Informatik und anderen Branchen, Verhaltensregeln für den Umgang ihrer Mitarbeiter mit Social Media aufgestellt. Auch in der Schweiz sind entsprechende Bestrebungen im Gang. Schweizer Radio und Fernsehen SRF hat im November Leitlinien verabschiedet und gleichzeitig eine Strategie beschlossen für die publizistischen Aktivitäten im Internet abseits der eigenen Kanäle. Davon in erster Linie betroffen sind jene Redaktoren und Journalisten, die Facebook und Twitter aktiv nutzen.
Einer von ihnen ist Alexander Sautter. Der Inlandredaktor von Radio DRS twittert täglich. Häufig verlinkt Sautter in diesen Kurzbotschaften auf seine Radiobeiträge oder schreibt Statusmeldungen aus dem Berufsalltag («Frühdienst ist wirklich früh»), zitiert Twitterer, denen er folgt, wie zum Beispiel das gfs.bern-Institut, oder beantwortet im SMS-Stil privat gemeinte Anfragen von Kollegen. Ab und zu platziert er auch politische und medienkritische Spitzen. Das könnte ein Problem werden. Denn die neuen Spielregen von SRF untersagen politische Meinungsäusserungen auf den Facebook-Profilen und Twitter-Konten seiner Mitarbeiter. Was Sautter schreibt, versteht sich zwar nicht als a priori politisch. Es kann aber so gelesen werden. Für ihn ist deshalb klar, und das nicht erst seit die Richtlinien erlassen wurden, dass er sich mit seiner Meinung grundsätzlich hinter dem Berg halten muss. «Ich kann nicht als Service-Public-Mitarbeiter eine neutrale Position vermitteln und im Internet als Privatperson zum gleichen Sachverhalt pointierte Meinungen äussern.» Dennoch: Ein Eunuch mag er nicht sein. Wenn’s zuviel ist, ist’s zuviel. Bei Regula Stämpfli jüngst. Die streitbare Politologin bezeichnete in einer Kolumne auf news.ch Schweizer Beamte als «kleine Eichmanns». Sautter twitterte dazu: «liebe regula stämpfli: nazi-vergleiche sollte man wirklich bleibenlassen.» Ist das nun noch erlaubt? Oder geht die öffentliche Rüge schon zu weit? «Diesen Tweet», sagt Sautter, «habe ich spontan verfasst und nicht noch lange überlegt, ob ich das nun darf oder nicht.» Das müsse auch in Zukunft drinliegen.

Unsichtbare rote Linie

Bei SRF gibt man sich zurückhaltend oder einfach noch nicht so praxiserprobt: «Der erwähnte Fall ist nicht eindeutig zu beurteilen,» schreibt Kommunikationschefin Andrea Hemmi. Um danach den ganzen Katalog aufzuzählen, mit dem geprüft wird, ob Sautter die rote Linie überschritten hat oder nicht:
– Gibt sich Alexander Sautter als Mitarbeiter von SRF zu erkennen?
– Oder ist er, als Redaktor der Abteilung Chefredaktion Radio, automatisch also solcher erkennbar? Wenn nein, würde eine solche Twitter-Äusserung wohl keine Konsequenzen haben.
– Die zweite Frage: Wie war die Replik formuliert? War sie fair, respektvoll, sachlich? Wenn ja, scheint dies ebenfalls problemlos zu sein.

Antworten auf diese Fragen kann oder will Hemmi keine geben. Ob Radioredaktor Sautter mit seinem Tweet nun die rote Linie überschritten hat oder nicht, bleibt unklar. Soviel taugt ein Reglement im konkreten Fall. Die Unschärfe der Social-Media-Leitlinien entfaltet gerade deshalb eine präventive oder gar abschreckende Wirkung: Jeder Tweet, jede Statusmeldung könnte ein potenzieller Kündigungsgrund oder zumindest Anlass für einen Verweis sein. SRF-Sprecherin Andrea Hemmi beschwichtigt: «Die Profile, Seiten oder Accounts von Mitarbeitenden werden nicht spezifisch überwacht.»

Bei allem verständlichen Bemühen, die Glaubwürdigkeit des Unternehmens nicht aufs Spiel zu setzen und keine Geschäftsgeheimnisse preiszugeben, sollten Medienunternehmen ihre Mitarbeiter in erster Linie ermuntern, Social Media zu nutzen. Schliesslich ist Öffentlichkeit ihr Geschäft. Wenn die erste Begegnung mit Twitter & Co. unter dem Damoklesschwert eines Verbotskatalogs stattfindet, dann wirkt dies abschreckend und dürfte kaum jemanden motivieren, erste Gehversuche zu unternehmen.

Die Alte Tante zwitschert munter

Betont locker gibt man sich in dieser Frage bei der NZZ. Schliesslich gibt hier mit Peter Hogenkamp ein ehemaliger Blog-Unternehmer in Sachen Social Media den Ton an. Der Leiter Digitale Medien der NZZ-Mediengruppe twittert munter und querbeet durch die Themenpalette drauflos: zu Arbeit, Familie, Technologie, Kulinarik, öffentlichem Verkehr. Ein schriftliches Konzept für Social Media gibt es noch nicht und entsprechend auch keine Bestimmungen darüber, wie Redaktoren Twitter oder Facebook nutzen dürfen. Das bestätigen mehrere NZZ-Redaktoren. Vorläufig gilt bei der Alten Tante: Erlaubt ist, was gefällt. Einer, der diesem Motto treu folgt, ist Markus fel. Felber, seit 1981 Korrespondent am Bundesgericht in Lausanne. Wer seinen Twitter-Account liest, so eine wenig schmeichelhafte Diagnose aus dem Umfeld der «Medienwoche», diagnostiziere eine akute Twitterrhoe. In der Tat: An einzelnen Tagen meldet sich fel. bis zu 50 Mal per Twitter zu Wort. Meist führt Felber öffentliche Kurzdialoge mit anderen Twitterern, die für Aussenstehende nur verständlich sind, wenn sie den ganzen Kommunikationsstrang abarbeiten. Mit seinem Beruf haben die wenigsten Mitteilungen zu tun, obwohl Felber bis vor kurzem unter der Twitter-Adresse @felnzz bekannt war. Damit ist nun aber Schluss. Felber hat die offiziell anmutende Adresse kürzlich aufgegeben. Wegen Verwechslungsgefahr mit dem offiziellen Twitter-Account der NZZ, wie er der Medienwoche mitteilte. Felber kann froh sein, dass es bei der NZZ (noch) keine Social-Media-Richtlinien gibt. Denn dann hätte er vermutlich die eine oder andere Ermahnung erhalten. Nicht wegen dem vielen belanglosen Blabla, sondern wegen seinen Altherrenzoten und anderen Schlüpfrigkeiten, die er regelmässig von sich gibt.

Jetzt gilts ernst

Die Beispiele Felber und Sautter stehen für zwei unterschiedliche Modelle, mit Social Media umzugehen, auch wenn der Vergleich insofern hinkt, als dass die NZZ daran ist, Richtlinien auszuarbeiten. Der erfolgversprechende und vernünftige Umgang liegt irgendwo zwischen den beiden Polen von restriktiver Reglementierung und absoluter Freiheit. Die Medienhäuser stehen nun vor einer schwierigen Aufgabe: Einerseits müssen sie ihr Personal ermuntern, Twitter und andere soziale Plattformen aktiv zu nutzen, weil dort politische Ereignisse kommentiert und publizistische Debatten dokumentiert werden oder gar entstehen. Andererseits können sie kaum umhin, Spielregeln zu erlassen, die den Kern des Nutzungsverhaltens tangieren. Soziale Medien sind Meinungsmedien. Wenn, wie im Fall von SRF und CNN, das journalistische Personal zu einem strikten Meinungsverzicht verpflichtet wird, haftet dem ein Geist von Objetivitäts- und Neutralitätsfetischismus an, den das Publikum schon lange nicht mehr versteht. Klare Positionsbezüge, wie jener von Octavia Nasr, tragen zur Transparenz bei. Der Zuschauer weiss, wo die Frau steht und kann ihr journalistisches Schaffen politisch einordnen und besser verstehen. Solange man dies verpönt, werden Social-Media-Leitlinien restriktiv formuliert sein.

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