Serie 20 Jahre «20 Minuten», Teil 2: «Wir kommen am nächsten Montag.»

Eigentlich hatte «Metro» 1999 in der Schweiz die Nase vorn für die Lancierung einer Pendlerzeitung. Mit einem Überraschungscoup sicherte sich «20 Minuten» einen wichtigen Startvorsprung auf die Konkurrenz. Das Geld stellte der Bankier Ernst Müller-Möhl bereit. Für das Management sorgte eine Truppe um Sacha Wigdorovits, die bei «Metro» abgesprungen war. – 20 Jahre «20 Minuten», Teil 2. (Teil 1 und Teil 3)

Zeitweise prüfte «Metro» die Zeitungsmärkte in sechzig Städten der Erde. Das war ein Fehler, denn auf einmal hatten die Artisten aus dem Norden zu viele Bälle in der Luft. In der Konzernzentrale wurde nicht oder zu spät entschieden. Immer wieder gab es aber auch erstaunliche Anzeichen, dass die Manager ihrem eigenen Erfolg nicht trauten. Die «Frontsoldaten» in den Projektgruppen wurden ungeduldig. Wigdorovits, Stöhlker und Joansson in Zürich waren ratlos. Manchmal antwortete Stockholm tagelang nicht auf dringliche Fragen. Dabei waren die ersten diskreten Kontakte zu Mediaagenturen ermutigend. Die professionellen Anzeigenleute warteten sehnlich auf einen Preisbrecher.

Doch wegen der Vielzahl der gleichzeitig verfolgten Projekte liessen die Entscheide aus Stockholm auf sich warten – und oft floss auch kein Geld. Selbst die Spesenrechnungen der Zürcher «Feldarbeiter» blieben monatelang unbezahlt. Im Oktober 1998 wechselte die Zürcher Equipe auf Veranlassung von Joansson, der alte Beziehungen spielen liess, frustriert von der monatelangen Hinhaltetaktik, die Seite: Joansson stellte das Projekt einer Pendlerzeitung dem norwegischen Medienkonzern Schibsted vor. Im Gegensatz zur jungen schwedischen Modern Times Group (MTG), die «Metro» herausgab, war Schibsted ein Traditionsverlag, der führende in Norwegen – auf die Schweiz übertragen etwa vergleichbar mit der Potenz der Medienunternehmen Ringier und NZZ zusammen. Mit «Avis21» hatte Schibsted übrigens bereits eine Gratiszeitung in Oslo lanciert.

Der Name und die Marke «20 Minuten» wurden bei einem Brainstorming in London erfunden, wo Schibsted eine internationale Zentrale eingerichtet hatte.

In einem wesentlichen Punkt war Schibsteds Motivation dennoch gleich wie jener von MTG. Beides waren börsenkotierte skandinavische Gesellschaften, die vom Internetboom profitieren wollten. Bei jeder neuen Idee, jedem neuen Portal, schossen die Aktienkurse in die Höhe. Die Analysten drängten: raus aus der skandinavischen Ecke, rein ins globale Mediengeschäft!

Die Idee mit den schnellen Zeitungen erschien daher attraktiv. Nicht wenige Medienexperten mutmassten damals sogar, dass die Schnelllesezeitungen nur so lange gebraucht würden, bis die Medienmarke aufgebaut und solide verankert wäre – dann würde das ganze Projekt ins Netz verlagert. Folker Flasse, der ab November 1998 als CEO der neu gegründeten, für Deutschland, Österreich und die Schweiz zuständigen Schibsted AG tätig war, hat dies in seiner einzigen öffentlichen Äusserung gegenüber dem «NZZ Folio» im Herbst 2008 dementiert: «20 Minuten war immer ein Zeitungsprojekt.»

Die erste deutsche Nullnummer entwickelte Flasse im Dezember 1998 in Oslo mit norwegischen Redaktoren, die kein Wort Deutsch sprachen. Warum aber ist man für den Start ausgerechnet auf Zürich verfallen? Etwa weil in der Schweiz seit Jahren pro Kopf der Bevölkerung fast doppelt so viel Geld für Werbung ausgegeben wird wie im europäischen Durchschnitt? «Nein, auch das war kein Thema», sagte Folker Flasse. «Unsere einzige Frage war: Wo kriegen wir den Fuss in die Tür hinsichtlich des Vertriebs?» Sacha Wigdorovits bestätigt: «Die Prioritäten waren glasklar. Erstens Vertrieb, zweitens Anzeigenpotenzial, drittens das Produkt.»

Die Verkehrsbetriebe der Stadt Zürich VBZ waren von Anfang an offen und aufgeschlossen; sie sahen ein lohnendes Zusatzgeschäft mit den Gratiszeitungen.

Entscheidend für den Fortschritt des Projekts sei – wie in Stockholm – die Haltung der Verkehrsbetriebe gewesen, sagten Flasse und Wigdorovits schon 2008 in einem Beitrag des NZZ Folio. Die Verkehrsbetriebe der Stadt Zürich VBZ waren von Anfang an offen und aufgeschlossen; sie sahen ein lohnendes Zusatzgeschäft. Die SBB und der politisch nahe bei der NZZ angesiedelte Zürcher Verkehrsverbund ZVV dagegen verhielten sich eher ablehnend, sie fürchteten ein Chaos mit dem Altpapier. Später freilich spielte der Staatsbetrieb die Verlage rücksichtslos gegeneinander aus, um die höchstmöglichen Gebühreneinnahmen herauszuholen.

Metro liess dieweilen die Zürcher Pläne ruhen; sie waren mit Projekten in aller Welt überbeschäftigt. Doch nach dem Blitzstart von «20 Minuten» in Zürich und Köln gaben die Schweden Gas. Sechs Wochen später, am 31. Januar 2000, erschien «Metropol» in Zürich. Der Namen «Metro» durfte wegen des Einspruchs des gleichnamigen Lebensmittelkonzerns nicht verwendet werden. «Metro» wurde in der Schweiz am 13. Februar 2002 eingestellt, weil es den Vertriebswettbewerb verloren hatte. Der Verlust soll sich auf rund 40 Millionen Franken belaufen haben.

Die entscheidende Präsentation des Businessplans fand während seiner Sommerferien auf einem Segelboot vor der Côte d’Azur statt.

Doch auch bei Schibsted lief durchaus nicht alles rund. Weil die Norweger immer wieder nach risikotragenden Partnern Ausschau hielten, brachte Wigdorovits im Sommer 1999 seinen Freund, den Bankier Ernst Müller-Möhl ins Spiel. Der packte die Chance augenblicklich. Die entscheidende Präsentation des Businessplans fand während seiner Sommerferien auf einem Segelboot vor der Côte d’Azur statt. Der Seegang sei hoch gewesen, erinnern sich zwei Beteiligte, und der Wind habe beinah die Aktenblätter über Bord geweht.

Müller-Möhl stieg ein. Er war zu der Zeit auch Grossaktionär des Telekommunikationsausrüsters Ascom, dem damals während kurzer Zeit der Durchbruch im Netzwerkgeschäft, ähnlich wie beim Netzwerk-Giganten Cisco, zugetraut wurde. In der Hoffnung auf die Liberalisierung bemühte sich Müller-Möhl zeitweise auch um das Schweizer Stromnetz. Beim Bietergefecht um den Kabelfernsehanbieter Cablecom, in dem er den Schweizer Kabelpionier Leo Fischer unterstützte, war er dagegen gerade auf Grund gelaufen.

Aber Müller-Möhl war auch beteiligt am Computerhändler COS und hatte über die Handelsfirma Siber Hegner und den ehemaligen Schweizer Botschafter in China, Uli Sigg, beste Beziehungen nach Fernost und China, wo die Internetrakete startete. Ein Verlagsunternehmen der neuen Art als Inhaltsproduzent würde gut in das internationale Medienkonglomerat passen, das der visionäre Finanzunternehmer in seinem rastlosen Gehirn bereits konzipiert hatte, ohne darüber aber konkrete Konzepte, geschweige denn Businesspläne zu hinterlassen.

Müller-Möhls engster Mitarbeiter, Chris Tanner, übernahm das Dossier «20 Minuten». In einem Leserbrief an «NZZ Folio» zeigte er für einen Augenblick auf, um welche Summen es da ging. «Der grösste Fehler von ‹20 Minuten› in der Schweiz geschah vor dem Launch, als man sich nicht den Vertrag mit den SBB sicherte. Dies machte eine teure Kolporteurstrategie und die Expansion nach Bern und Basel nötig. Das Ernst Müller-Möhl und mir präsentierte Budget für die Schweiz sah 22 Millionen Franken bis zum Break-even vor, letztlich mussten 75 Millionen Franken aufgewendet werden. Zu den Finanzen: Die Erstinvestoren waren Schibsted, Ernst Müller-Möhl und 24 Limited Partners, die zusammen 75 Millionen Franken einzahlten. Da schon früh klar wurde, dass dies nicht genügen würde, mussten zusätzliche Mittel aufgenommen werden.»

Müller-Mähl hielt vorübergehend durch Aktien und einseitige Optionen die Mehrheit an «20 Minuten».

Nun schien die Gesamtfinanzierung gesichert – doch um ein Haar wäre dem Projekt die Luft dennoch ausgegangen: Wenige Wochen vor dem Start beschloss der Schibsted-Verwaltungsrat, geschockt durch einen Ertragseinbruch und Probleme mit einer Grossdruckerei in Norwegen, das Budget um 10 Millionen Euro zu kürzen und die «20 Minuten»-Beteiligung von «strategisch» auf «finanziell» zurückzustufen.

Wieder war es Müller-Möhl, der am schnellsten reagierte. Am Telefon gab er seinem nach Oslo gereisten Partner Chris Tanner grünes Licht, die fehlenden 10 Millionen zu investieren. Damit hielt er vorübergehend durch Aktien und einseitige Optionen die Mehrheit an «20 Minuten».

Die Redaktion war noch eine Baustelle. Die Datenleitung nach Schwarzach in Vorarlberg, dem Standort der ersten Druckerei, stand noch nicht.

Zugleich wussten die Zürcher Gründer aber, dass auch Konkurrent «Metropol» an der Arbeit war. Es gab klare Zeichen, dass sie im ersten Quartal 2000 auf den Markt kommen würden. Da beschlossen die «20 Minuten»-Leute eine tollkühne Vorwärtsstrategie. Sie würden – am gleichen Tag wie «20 Minuten» in Köln – schon am 13. Dezember 1999 erscheinen. Am Freitag zuvor liess Widgorovits bei einer Präsentation bei der Publimedia, dem damals führenden Schweizer Anzeigenvermittler, die Katze aus dem Sack. Wigdorovits: «Das war der richtige Augenblick. Dreissig Grosskundenbetreuer im gleichen Saal! Am Schluss meiner Präsentation sagte ich: ‹Meine Damen und Herren, wir kommen nicht erst in drei Monaten. Wir kommen am nächsten Montag.› Eine Minute später war ich fast allein im Raum, alle Publimedia-Leute waren ans Telefon gerannt, um ihre Kunden zu verständigen. Am Nachmittag riefen wir die Mediaagenturen an und präsentierten unser Einführungsangebot: Im Dezember alle Anzeigen gratis! Da strömten die Vorlagen und Datenträger nur so herein. Am Sonntagmorgen machten wir eine Pressekonferenz. Die Redaktion war noch eine Baustelle. Die Datenleitung nach Schwarzach in Vorarlberg, dem Standort der ersten Druckerei, stand noch nicht. Anfänglich mussten wir jede Nacht mit einer CD-ROM hinfahren.»

«Metropol» war überrumpelt. Was nützte ihr jetzt der Exklusivvertrag mit der SBB, wo sie doch noch keine Zeitung hatten? «20 Minuten» stellte 200 junge Kolporteure vor die Bahnhöfe. Die 75 Millionen Anlaufkosten reichten übrigens nicht aus. Kronzeuge Tanner sagte in seinem kaum beachteten Leserbrief:«Da Müller-Möhl (am 3. Mai 2000) leider verstorben war, musste man neue Finanzquellen erschliessen. Apax (internationale Investment-Gesellschaft) erwarb 2001 27,8% der Vermögensrechte für 75 Millionen, zahlte also etwa 2,6-mal mehr pro Anteil als die Ursprungsinvestoren und erhielt dafür Vorzugsaktien. Der Apax-Vertrag war aber kein Knebelvertrag: Beinahe alle mir bekannten Verträge von Private-Equity-Investoren sehen für Zweitrunden-Investments ähnliche Rechte vor. Apax stieg 2004 aus und erhielt die 75 Millionen ohne Verzinsung zurück. Es erfolgte eine Kapitalerhöhung in der 20-Minuten-Holding, um Apax auszuzahlen. Leider beteiligten sich ausser Schibsted nur wenige der Ursprungsaktionäre an der Kapitalerhöhung. Alle Aktionäre erhielten das Recht, ihre Aktien Schibsted zu 8,25-mal ‹prospective EBITDA› zu verkaufen. Dies ist ein anständiger Multiplikator. Investoren, die sich nicht an der letzten Kapitalerhöhung beteiligt hatten, verloren einen Teil ihres Investments. Diejenigen Aktionäre, die sich an der Kapitalerhöhung beteiligten, erzielten auf dem Gesamtinvestment eine Rendite von fast 25% p.a.»

1990 plante die Gratiszeitung «Züri Woche» eine Abendzeitung entlang der damals neuen Zürcher S-Bahn.

Bleibt die Frage: Haben denn die Schweizer Verleger denn wirklich den Gratiszeitungs-Trend verschlafen? Für einige Marktteilnehmer trifft diese Vermutung nicht zu. Pendlerzeitungspläne hatte es in Zürich in der Tat schon lange vor «20 Minuten» gegeben. 1990 plante die Gratiszeitung «Züri Woche» eine Abendzeitung entlang der damals neuen Zürcher S-Bahn. Aber noch fehlten die Möglichkeiten digitaler Übertragung und eine geeignete Druckerei. Das Projekt wurde daraufhin schnell, wahrscheinlich vorschnell, totgerechnet und schnell begraben.

1996 entwickelte Sacha Wigdorovits noch als Ringier-Mitarbeiter im Auftrag des vorübergehenden Ringier-Chefs Heinz Karrer eine Pendlergratiszeitung nach dem ein Jahr zuvor erfolgreich gestarteten Stockholmer Muster. Ringier sondierte bei der «Neuen Zürcher Zeitung», deren Verlagsdirektor Marco de Stoppani höchst interessiert war. Widerstand kam hingegen von den Journalisten: NZZ-Chefredaktor Hugo Bütler und Ringier-Chefpublizist Frank A. Meyer hatten grundsätzliche Einwände gegen das Gratissystem. Bei Ringier herrschte ausserdem die Angst, den ohnehin schwächelnden «Blick» zu kannibalisieren.

Schibsted war immer offen für die Beteiligung von Schweizer Verlegern. Keine Berührungsangst zeigte der Medienunternehmer Roger Schawinski, der später – mit der Credit Suisse im Rücken – kurz, aber heftig mit Schibsted flirtete. Verhandelt wurde über einen Verkauf von 38,5 Prozent, doch die CS-Banker beharrten – gegen Schawinskis heftigen Widerspruch – auf 50 Prozent und der Co-Präsidentschaft; da lehnte Schibsted ab.