Total digital: SRF will sich innert drei Jahren neu erfinden

SRF reimt sich nicht mehr länger auf Radio und Fernsehen, das heisst jetzt offiziell Audio und Video. Mit einem grossen Schritt nach vorn soll die digitale Transformation gelingen. Dazu wird das Medienunternehmen komplett umgebaut. SRF erhofft sich davon, insbesondere das Publikum unter 45 wieder zu erreichen.

Es ist ein richtiger Volltreffer. Nathalie Wappler, Direktorin von Schweizer Radio und Fernsehen SRF, hat sich geballte Kritik von einer Schweizer Grossparteien-Koalition eingehandelt, nachdem sie die Einstellung des Wirtschaftsmagazins «Eco» ab Sommer 2021 bekanntgegeben hat. Nationalrätin Regula Rytz (Grüne) spricht auf «Nau» von einem «Fehlentscheid», SVP-Nationalrat Gregor Rutz lässt sich im «Tages-Anzeiger» mit der schon etwas verbrauchten Drohung einer Mittelkürzung zitieren. SP-Nationalrätin Jacqueline Badran twittert: «Wir haben noch Zeit, diesen eklatanten Fehlentscheid zu kippen.» Und CVP-Präsident Gerhard Pfister geisselt die «Arroganz» von SRF, «sich um die Argumente zu foutieren, die dieser Staatssender vorgeführt hat, um die No-Billag-Abstimmung zu gewinnen.»

Tatsächlich tritt SRF in eine Phase tiefgreifender Änderungen ein – eine eigentliche «digitale Transformation» der Angebotsstruktur und der Betriebsorganisation. Das hat die Direktorin am 20. August 2020 bei ihrer Präsentation der Strategie «SRF 2024» vor dem Personal erklärt.

Da mit der Transformation ein Sparauftrag einhergeht, werden auch Sendungen aus dem Angebot von SRF verschwinden. Wie beispielsweise «Eco». Die offizielle Begründung für die Absetzung: Zu altes Publikum. Dafür gibt es Gründe. Ein kurzer Blick auf die Liste der Studiogäste bei «Eco» im Mai/Juni zeigt, dass ausnahmslos hochrangige Politiker, (neo)-liberale, renommierte Top-Experten, und politisch einflussreiche Verbandsvertreter oder erfolgreiche Unternehmer in die Sendung eingeladen wurden.

Man darf unter solchen Voraussetzungen wohl über die Einstellung einer Sendung nachdenken.

Eine solche Establishment-Parade wirkt auf ein jüngeres Publikum nicht besonders attraktiv. Der Anteil der «Eco»-Zuschauer unter 40 Jahren ist denn auch von 2013 bis 2019 von 12 Prozent auf 6 Prozent gesunken. Und die Zuschauerzahl hat um mehr als einen Drittel abgenommen (von 195’00 auf 124’000 Personen). Man darf unter solchen Voraussetzungen wohl über die Einstellung einer Sendung nachdenken.

«Eco» ist nur ein Beispiel für den grossen Umbau, der jetzt beginnt, «Sport aktuell» ist ein anderes, «Einstein spezial» ein Drittes. Und beim Radio gibt es eine Verringerung der Sendeplätze im klassischen Kern des Service public: bei Literatur, klassischer Musik und Religion.

Das will die SRF-Leitung ausgleichen mit geeigneten Online-Angeboten. Und sie will auch die Wirtschaftsberichterstattung wieder ausbauen. Das heisst: Es gibt dort Arbeitsplätze für bisherige «Eco»-Redaktoren. Mehr ist noch nicht bekannt.

Die Veränderungen im Angebot werden für alle UserInnen deutlich sicht- und hörbar sein.

Es ist schon so: Die Kommunikation des Kommunikations-Unternehmens SRF war eher suboptimal. Dabei geht es um tiefgreifende Veränderungen in Organisationsstrukturen, um ein neues Betriebsmodell und eine neue Betriebskultur – und die Veränderungen im Angebot werden für alle UserInnen deutlich sicht- und hörbar sein.

Dabei hat SRG-Generaldirektor Gilles Marchand schon vor einem Jahr glasklar die strategische Erwartung definiert: In den nächsten Jahren wird sich bei der Nutzung der elektronischen Medien – Radio und Fernsehen einerseits und den Internet-Plattform andererseits – ein Verhältnis von rund 50 zu 50 herausbilden. Für SRF heisst das: Die Hälfte des Angebots findet online statt. Den linearen Programmen bleibt die andere Hälfte. Dem Projekt «SRF 2024» soll das gelingen. Nathalie Wappler hat bei der internen Information vom 20. August den Mitarbeitenden nun unmissverständlich mitgeteilt, dass die Zeit von «Schweizer Radio und Fernsehen SRF» abgelaufen sei und «SRF» sich in ein multimediales Medienhaus verwandelt – wie fast alle Medienunternehmen.

Die Suche nach dem Publikum findet überall statt.

Das heisst: Das Online-Angebot ist nicht mehr nur der Ort für die Zweitverwertung von Radio- und Fernsehbeiträgen. Die digitalen Plattformen stehen nunmehr gleichwertig neben den linearen Programmen von Radio und Fernsehen. Mehr noch: Die Produktion für die digitalen Plattformen hat Vorrang, und dieser Content findet häufig erst danach in das Radio- oder Fernsehprogramm der SRF-Sender. Dabei gilt grundsätzlich: Die Suche nach dem Publikum findet überall statt.

Es sind nicht mehr nur die Jüngsten, die SRF verliert. Die Direktorin hat die Mitarbeitenden daran erinnert, dass schon bei der Altersgruppe der 30- bis 44-Jährigen der Verlust an regelmässigen Fernsehzuschauerinnen und -zuschauern alarmierend gross ist. Rund 15 Prozent schauen überhaupt nicht mehr fern, 25 Prozent schauen zwar täglich fern, aber ohne einen Blick auf das SRF-Angebot zu werfen, und um die 40 Prozent nutzen SRF gerade noch einmal wöchentlich. Als treues, tägliches Fernsehpublikum bleiben also gerade noch 20 Prozent der Altersgruppe unter 45 Jahren. Und bei den Jüngeren, von 15 bis 29 Jahren, sieht es noch dramatischer aus. – Eine echte Mehrheit erreicht das SRF-Radio- und Fernsehangebot nur noch in der Altersgruppe der 60- bis 79-Jährigen.

«Unsere Inhalte, unsere Distribution, alle Entscheidungen sollen sich auf das Publikum ausrichten.»
Nathalie Wappler, Direktorin SRF

Nathalie Wappler hat gegenüber dem Personal zwei Kernaussagen gemacht. Erstens: «Wir sollen die Nutzenden dort erreichen, wo sie sind.» Also zum Beispiel auf der Online-Plattform von SRF selbst, aber auch bei Drittanbietern wie Youtube, Instagram oder Twitter. Und zweitens: «Unsere Inhalte, unsere Distribution, alle Entscheidungen sollen sich auf das Publikum ausrichten.»

Daraus kann man wohl schliessen, dass das in den letzten zehn, fünfzehn Jahren nicht (oder zu wenig) der Fall war. Die Nutzungszahlen von SRF selber zeigen das, als die nachwachsenden Generationen in der Zeit der Digitalisierung und der Mobil-Technologie abgewandert sind zu den sozialen Medien und zu den Streaming-Plattformen.

Gleichzeitig sehen sich ganze Gruppen nicht angemessen repräsentiert im Programm: die Jungen, die abgewandert sind, oder Frauen, oder Menschen mit Migrationshintergrund – aber auch die systemrelevanten Pflegefachfrauen oder der Postbote, die im Moment der Krise für kurze Zeit im Medienangebot erscheinen.

Ob die Operation gelingt, ist eine Frage der Qualität, also eine Frage der Inhalte.

Glaubt man den Aussagen Wapplers, müssten solche vernachlässigten Gruppen fortan im Angebot von SRF regelmässig Platz finden. «Wir wollen die Nutzenden dort erreichen, wo sie sind», kann ja nur heissen, dass SRF die Menschen aller Generationen und der unterschiedlichsten Interessen wieder an seine Marke binden und zu SRF zurückholen will. Das ist eine Frage des Überlebens als relevanter Service public. Ob die Operation gelingt, ist eine Frage der Qualität, also eine Frage der Inhalte, eine Frage der Gestaltung und schliesslich eine Frage der Offenheit gegenüber der Gesellschaft.

Der Chefredaktor «Video» Tristan Brenn (bisher hiess das: Chefredaktor Fernsehen), hat bereits das «Eco»-Missverständnis ausgeräumt. Das ist keine Abschaffung der Wirtschaftsberichterstattung. Die Streichung des serbelnden Wirtschaftsmagazins im Montagnacht-Programm des Schweizer Fernsehens bietet ehemaligen «Eco»-Mitarbeitenden die Chance, im Online-Angebot von SRF ein frischeres, vielfältigeres, ständig präsentes und hoffentlich laufend erneuertes Angebot zur Wirtschaftsentwicklung bereitzustellen. Eine echte Herausforderung.

SRF will «die relevante Informationsquelle in der Deutschschweiz, auch digital» sein.

Und Brenn setzt mit einem neuen «multimedialen Investigativ-Desk» auf ein weltweit bewährtes Rezept, das ihm Erfolg und Ärger gleichzeitig garantiert. Und die Weiterentwicklung der News-App folgt der wachsenden Kapazität der mobilen Technologie für eine schnellere und zugleich hintergründigere Information.

SRF setzt sich grosse Ziele: Die Verantwortlichen verkünden, «die relevante Informationsquelle in der Deutschschweiz, auch digital» bleiben zu wollen oder wieder zu werden. Genauso wie beim Anspruch, «erste Adresse für Schweizer Sport» zu sein. Mehr ist ja auch kaum mehr möglich, nachdem CH Media der SRG die Fussball-Champions-League weggeschnappt hat. Und auch auf dem nationalen Spielfeld steht nicht fest, dass die SRG den Platz als Nummer Eins behaupten wird. Der Kampf mit den Privaten um die Marktmacht wird weitergehen.

Für die Kultur erklärt die neue Chefin Susanne Wille: «Wir haben die Themenführerschaft bei Fragen, die die Menschen bewegen.» Damit formuliert sie auch einen Führungsanspruch bei der User-Beziehung von Schweizer Radio und Fernsehen SRF. Sie erklärt ausdrücklich die Digitalisierung zum zentralen Faktor der Gestaltung, zu einem prägenden Teil des Inhalts. «Wir setzen auf Dialog On Air, Off Air und auf Social Media» heisst es zur Frage: «Wohin entwickelt sich das Angebot?»

Das Projekt «SRF 2024» bedeutet einen Total-Umbau des Unternehmens, einen Kulturwandel, eine enorme Anstrengung.

Die «Kultur» will also die Möglichkeiten der interaktiven Vernetzung mit Bild und Ton und Kommunikation zwischen den User*innen nutzen, um über die blosse Berichterstattung hinaus dringende Themen in der Community zu diskutieren. Zu «SRF Kultur» gehört auch «SRF Wissen», wo Themen wie «Natur, Umwelt, Klima und Nachhaltigkeit» behandelt werden. Damit ist die Abteilung in Form und Inhalt am Puls der Zeit. «SRF Wissen» soll bei all dem als «Hub» wirken, von dem aus die eigene Plattform srf.ch ebenso bedient wird wie Youtube oder ein traditionelles Sendungsformat wie «Einstein».

Das Projekt «SRF 2024» bedeutet einen Total-Umbau des Unternehmens, einen Kulturwandel, eine enorme Anstrengung, und vielleicht ist das der Grund für die unübliche, fast esoterische Sprache, mit der der Kern der neuen Struktur beschrieben wird: Die vier tragenden Komponenten des neuen Betriebsmodells werden als «Kräfte» bezeichnet, und diese Kräfte tragen die Namen «Inhalt», «Produktion», «Distribution» und «Audience». In der künftigen Betriebskultur sollen jeweils alle Blickwinkel, also alle vier «Kräfte» auf die Entscheidungen einwirken und so miteinander um die beste Lösung ringen.

Die gleichberechtigte Zusammenarbeit der «vier Kräfte» ist eine gewaltige Führungsaufgabe.

Die «vier Kräfte» sind grundsätzlich gleichberechtigt, sagt die Direktorin. Die Komponente «Inhalt» mit den Chefredaktionen und den bisherigen Programmabteilungen Kultur, Sport und Unterhaltung trägt die inhaltliche Verantwortung «und realisiert für alle Angebotsbereiche hochwertige, bewegende» und vor allem «zielgruppenorientierte Inhalte».

Die «Produktion» «verantwortet die kreative, effiziente Produkterstellung», die «Distribution» stellt sicher, «dass unsere Angebote, auf den linearen und digitalen Plattformen sind, auf denen sich unsere Zielgruppen bewegen». Und die «Audience» dient schliesslich als «Spiegel der Deutschschweizer Bevölkerung», die das Publikum für das Gesamtangebot von SRF darstellt. Hier kommen Publikumsforschung und Community-Management zusammen.

Die Abteilung «Audience» hat die Voraussetzungen zur dominierenden «Kraft», weil sie immer mit den Publikumsdaten argumentieren kann.

Allein schon die gleichberechtigte Zusammenarbeit der «vier Kräfte» ist eine gewaltige Führungsaufgabe. Gewiss kommen die Inhalte aus den Programm-Abteilungen (Information, Unterhaltung, Kultur, Sport), aber sie werden konfrontiert mit der Produktion und ihren kreativen Vorstellungen für die verschiedenen Kanäle. Das reicht vom klassischen Radioprogramm bis zu den neuesten, relevanten Social-Media-Plattformen. Für jede Ausspielmöglichkeit müssen die Inhalte angepasst und entlang der Bedürfnisse der verschiedenen Zielgruppen und gemäss den je unterschiedlichen Distributionsbedingungen konzipiert werden. Dafür dienen insbesondere die Daten der Nutzerinnen und Nutzer. Das führt zwangsläufig zu Spannungen und neuen Konfliktlinien zwischen den «vier Kräften».

Und die Abteilung «Audience» hat die Voraussetzungen zur dominierenden «Kraft», weil sie immer mit den Publikumsdaten argumentieren kann. In der Aufgabebeschreibung heisst es: «Audience nimmt eine strategische Rolle ein (…), hat den Vorsitz des CB («Commissioning Board») und ist prozessverantwortlich.»

Nach dem Modell entsteht eine starke Steuerung des Angebots durch Marktforschung und Datenanalyse.

Bei «Audience» handelt es sich um die bisherige Markt- und Publikumsforschung, die bisher als Stabsstelle ihre Dienstleistungen erbrachte. Jetzt wird sie Teil der Geschäftsleitung. Sie leitet auch das neue «Commissioning Board», das die Inhalte, die verschiedenen Themen, zur Realisierung freigibt. So entsteht eine starke Steuerung des Angebots durch Marktforschung und Datenanalyse.

Das schafft Spannung bei SRF. Denn die «vier Kräfte» sollten an sich gleichberechtigt zusammenarbeiten. Aber die Steuerung mit Blick auf die Zielgruppen ist vorgegeben. Und damit wird ein ganz ursprünglicher Teil journalistischer Arbeit, die Pflege der Publikumsbeziehung – wie etwa beim «Kassensturz», bei der «Rundschau» oder «Puls» – ausgegliedert zu einem Organisationsteil, der bislang Dienstleistungen für die Inhalte erbrachte.

Und es entsteht eine ganz grundlegende Spannung in der Struktur der SRG: Das absehbare Gewicht, das «Audience» erhält, wirft die Frage auf, wie die ohnehin schon fast funktionslosen Programmkommissionen oder der Publikumsrat noch sinnvoll bestehen können neben einer datengesteuerten Einheit der professionellen Organisation, die eine unternehmerisch definierte Steuerungsaufgabe hat.

Seit dem 20. August gilt auch offiziell: «Wir werden um Entlassungen nicht herumkommen!»

Die Entwicklung zu dieser gesamten Struktur bedeutet Hochspannung für das gesamte Personal. «Wir brauchen Euch!», war das mehrfach wiederholte Mantra der Direktorin und ihrer Kader, und sogar: «Wir brauchen Euch alle!» Und es war die Rede von Budgetpositionen für Weiterbildung und Umschulung. Seit dem 20. August gilt auch offiziell: «Wir werden um Entlassungen nicht herumkommen!» Von der Anspannung unter diesem Widerspruch werden sich nicht alle Mitarbeitenden von SRF freimachen können.

Und wenn das Inhaltsangebot «schweizerischer» werden soll – wie schon bei der Programmstruktur 1995 –, wie soll das möglich sein vom zentralisierten Newsroom aus in Zürich Leutschenbach? Wo doch «schweizerisch» vor allem auch heisst: föderalistisch, vielfältig in so vielen Lebensbereichen?

Und wenn SRF auf allen Gebieten die Nummer 1 sein will, als «unverzichtbare Informationsquelle» mit «Themenführerschaft» – wie will man mit dieser Konkurrenzansage die Spannungen mit den privaten Medienunternehmen unter Kontrolle halten und das erneute Aufflammen eines Existenzkampfes verhindern? Oder soll man von den privaten Verlegern, die ja nun ohne Leistungsauftrag Millionen an Medienförderung kassieren sollen, zumindest verlangen, dass sie die Entwicklung der SRG zum Multimediahaus tolerieren – da sie ja schon längst in der Gegenrichtung unterwegs sind: vom Zeitungsverlag zu national und international vernetzten, auch audiovisuellen Medienhäusern.

SRF gibt keine Antwort auf die entscheidende Frage: wie sich der Service public öffnen soll zur Gesellschaft.

Und schliesslich bleibt einmal mehr die Frage offen: Was ist eigentlich der Service public? SRF gibt darauf eine technische Antwort: die Orientierung auf die digitalen technischen Plattformen, wie das alle Medienunternehmen tun. Und sie hofft auf die Lösung mit einer Datensammlung: «Big Data» als smarte Lösung aller Probleme – mit dem Risiko, sich in einer Kette von Meinungs- und Interessenblasen zu verfangen. Und SRF gibt keine Antwort auf die entscheidende Frage: wie sich der Service public öffnen soll zur Gesellschaft und zu den gesellschaftlichen Bewegungen, die von vielfältigen, demokratischen Service-public-Medien einen Raum erwarten, der eine konstruktive öffentliche Auseinandersetzung mit den Herausforderungen der Gegenwart ermöglicht. Darüber haben wir auch diesmal wieder – fast – nichts gehört.

SRF, wie auch die ganze SRG, werden ihre Existenzberechtigung nachweisen, wenn sie für die Nutzerinnen und Nutzer wieder einen Raum schaffen für eine vielfältige öffentliche Diskussion über die notwendige und wünschenswerte Lebensweise in unserem Land. Das kann gelingen, wenn das Medienhaus seinen Distributionsapparat in wesentlichen Teilen – im Sinne Bertolt Brechts – in einen Kommunikationsapparat verwandelt. Diese Möglichkeit steckt als Potential in der digitalen, interaktiven Informationstechnologie.