Die Retter in der Kommunikationskrise
Der Bündner Fleischhändler Carna Grischa manövrierte sich mit Falschdeklarationen in eine existenzielle Krise. Befeuert wurde die Kritik durch anhaltenden Mediendruck. Die Firma reagierte zu spät und zog erst nach angerichtetem Schaden einen externen Kommunikationsberater als Troubleshooter bei. Ein kommunikatives Lehrstück.
Ob Fehlverhalten von Managern, Firmenübernahmen oder Lebensmittelskandal: Heute stehen Unternehmen schnell am medialen Pranger. Die öffentliche Forderung nach Transparenz und die vielfältigen Interaktionsmöglichkeiten lassen Unternehmen heute oft wie Fische im Aquarium erscheinen. Geheimnisse zu wahren und Verfehlungen vor der Öffentlichkeit zu verbergen, wird immer schwieriger. Dies hat die Firma Carna Grischa am eigenen Leib erfahren müssen, als der Skandal um die Falschdeklaration von Fleisch publik wurde. Ob bei Carna Grischa oder anderen Unternehmen: steigt der mit Hilfe von Medien aufgebaute öffentliche Druck, so wird heutzutage immer häufiger ein externer Kommunikationsberater hinzugezogen, der die Situation retten und das Unternehmen mit möglichst geringem Schaden an Image und Reputation aus der Krise führen soll.
Eine Studie (Qualitative Befragung im Rahmen der Masterarbeit of Advanced Studies in Communication Management and Leadership an der Zürcher Hochschule für Angewandte Wissenschaften in Winterthur bei Geschäftsführern von 20 Kommunikationsagenturen in der Schweiz) zeigt, wie sich das Beratungsumfeld der Krisenkommunikation in den vergangenen Jahren verändert hat. Daraus wird ersichtlich, wo die Möglichkeiten und Grenzen des Einsatzes eines externen Beraters liegen.
Komplexe Risiken
Nicht nur die Medienlandschaft, sondern auch die Unternehmen haben sich verändert. Die Globalisierung und moderne Technologien haben dazu geführt, dass die Komplexität und die Risiken für Unternehmen stark zugenommen haben. Unternehmen sind zwar operativ – in ihrem Kerngeschäft – professionell unterwegs, scheitern jedoch häufig in der Krisenprävention. Trotz Omnipräsenz von Krisen in den Medien werden in vielen Fällen kaum substantielle Massnahmen zur Krisenprävention getroffen. Dies gilt nicht nur in KMU, wo das vielleicht mit fehlenden Ressourcen erklärt werden könnte, sondern leider auch immer noch in grösseren Unternehmen und Konzernen. Es fehlt sowohl an einem Issue-Management zur Erkennung von potenziellen Gefahren, als auch an Aufbau und Training eines Krisenmanagements. Nur mit Hilfe der Beobachtung aller möglichen Kommunikationskanäle; darunter auch jene der neuen und sozialen Medien im Netz, lassen sich Gefahrenpotenziale frühzeitig erkennen. Denn die Digitalisierung hat dazu geführt, dass sich der Kommunikationsverlauf in der heutigen Gesellschaft deutlich verändert. Weg von einer ausschliesslich klassischen Medienberichterstattung hin zur fast totalen Interaktion über verschiedene Medien und Kanäle hinweg.
Dialoge statt Einwegkommunikation
In einer zunehmend interaktiven Gesellschaft hat der Bedarf an Kommunikation eines Unternehmens mit dem Umfeld massiv zugenommen hat. Kunden, Lieferanten oder Behörden wollen umgehend und in Echtzeit wissen, was läuft. Dies verlangt von der Unternehmenskommunikation eine rasche Reaktionsmöglichkeit. Was früher mit Hilfe traditioneller Verlautbarungskommunikation funktionierte, ist im Zeitalter der Digitalisierung nicht mehr ausreichend. Was benötigt wird, ist der kontinuierliche Dialog. Dies gilt nicht nur in der Alltagskommunikation, sondern auch für die Krisenkommunikation. Sie gilt als eine Art Versicherung für Image und Reputation eines Unternehmens. Gute Krisenkommunikation bedeutet, in Krisen strategisch zu steuern, wie man wahrgenommen wird, um Image und Reputation wahren zu können.
Ignoranz als grösster Treiber für Krisen
Ein perfekt aufgesetztes Frühwarnsystem oder die beste Krisenkommunikation scheitern allerdings dann, wenn eine Krise im Unternehmen zu spät als solche erkannt wird, das Management diese negiert oder einfach versucht, sich aus der Verantwortung zu ziehen und beginnt, Dinge zu vertuschen. Ein aktuelles Beispiel ist der Bündner Fleischhändler Carna Grischa. Das Unternehmen kam in den Verruf, falsch deklariertes Fleisch bewusst an Ihre Kunden zu verkaufen.
Dem Management von Garna Grischa wurde schnell bewusst, dass die Öffentlichkeit vom Skandal erfahren würde. Trotzdem hat sich das Unternehmen nicht oder falsch auf die bevorstehende Krise vorbereitet. Als der Skandal durch einen entlassenden Mitarbeitenden, der an den Sonntagsblick herantrat, dann öffentlich wurde, verfiel das Unternehmen dem typischen Modus eines ins Rampenlicht der Öffentlichkeit geratenen Unternehmens. Es herrschte vorerst Chaos. Es wurde seitens des Managements mit allen erdenklichen Mitteln versucht zu verhindern, dass die mutmasslichen Verfehlungen an die Öffentlichkeit gelangten. Dann übte sich das Management im Schönreden von Einzelfällen und Beschuldigung von Dritten. Schliesslich sprach man bei Garna Grischa von branchenüblichen Verfehlungen, die das Management zuvor als Einzelfälle abgetan hat und sich somit selber widersprach.
Das Vertrauen der Öffentlichkeit ins Unternehmen hat durch diese Art der Kommunikationskultur gelitten und schwand rapide. Als der Druck von Sonntagsblick und 20 Minuten wie auch der Öffentlichkeit, wie Kunden, Branchenverband aber auch durch die Behörden überhandnahm, hat sich das Unternehmen entschieden, Hilfe eines externen PR-Beraters zu suchen, der als Troubleshooter das Unternehmen aus der Krise führen sollte.
Know-how einkaufen
Fehlende Ressourcen und Fachwissen zur Bewältigung von Krisen werden in Form externer Beratungsleistung eingekauft. Im Zeitalter der uneingeschränkten Interaktion und der komplexen Einbettung eines Unternehmens in das politische und wirtschaftliche Umfeld ist die Anforderung an den Berater gestiegen. Er muss mehr als nur das klassische Kommunikationshandwerkszeug zur Bewältigung einer Krise beherrschen. Der Berater muss einerseits Strategien, Werte und die Kommunikationsarena, in der sich das Unternehmen bewegt, kennen; andererseits muss er auch das politische und wirtschaftliche Umfeld des Unternehmens verstehen, um langfristige Massnahmen zur Sicherung von Image und Reputation tätigen zu können. Der externe Berater setzt dabei auf seine langjährige Praxiserfahrung im Umgang mit Krisen aus derselben Branche. Er also kann sein Wissen aus anderen Unternehmen einsetzen, um Risiken und Unsicherheiten zu minimieren.
Wenn die Beratung scheitert
Berater können als Teil des Krisenmanagements bei der Unterstützung der Strategiefindung mitwirken. Eine vollständige Auslagerung ist aber nicht sinnvoll, denn die Entscheidungsgrundlage über Massnahmen zur Bewältigung der Krise müssen aufgrund der Geschäftsstrategie getroffen und durch das Unternehmen gefällt werden. Hat ein Unternehmen im Rahmen der Krisenprävention die nötigen Massnahmen getroffen, kann der Berater im Krisenfall als strategischer Partner zugezogen werden und muss nicht als Troubleshooter versuchen, die Situation zu retten. Der Beratungserfolg hängt davon ab, ob das Unternehmen die Beratung annimmt und bereit ist, mögliche Vorschläge des Beraters umzusetzen. Die Grundlage ist gegenseitiges Vertrauen und Offenheit. Die Rollen und Erwartungen des Unternehmens an den Beratenden müssen im Vorfeld der Beratungsleistung definiert werden. Unabhängig ob Krisensituation oder Alltag. Sonst können die Erwartungen des Unternehmens mit den tatsächlichen Erfolgen des Beraters auseinanderklaffen. Beratung scheitert dann, wenn das Vertrauen zwischen Berater und dem Unternehmen nicht aufgebaut werden kann oder der Berater sich selbst inszeniert und seine Person ins Rampenlicht stellt.
Was den Beratungserfolg ausmacht
Trotz Einsatz eines externen Beraters, bleibt die Reputation der Garna Grischa nachhaltig geschädigt. Der externe Berater konnte mithelfen, die Situation zu deeskalieren und das Unternehmen aus der Krise zu führen. Das Vertrauen der Öffentlichkeit in das Unternehmen ist jedoch geschwunden. Die Fehler sind unter der Führung des damaligen Managements geschehen. Die heutige Führung der Carna Grischa darf sozusagen die Verfehlungen ausbaden. Folglich rechnet man im Unternehmen mit einem möglichen Umsatzrückgang von 30 Prozent oder gar dem Verkauf der Firma. Es hängt nun vom Management ab, wie sich das Image des Unternehmens erholt. Sicher ist, dass der Aufbau des angeschlagenen Images mit einem hohen finanziellen Aufwand verbunden ist. Zudem ist das Unternehmen nicht davor gefeit, dass die Medien auch in Zukunft auf diesen Fall referenzieren werden. Das Beispiel Carna Grischa zeigt also deutlich, wie schnell man auch als weitgehend unbekanntes Unternehmen plötzlich in den öffentlichen Fokus geraten kann. Und dass sich eine vernachlässigte Kommunikationskultur sich im Krisenfall nicht von einem Tag auf den anderen verändern lässt. Daher gilt auch hier die alte aber allzu oft vernachlässigte Weisheit: Vorbeugen ist besser als heilen.
Die Autoren:
Patrick Suppiger, Kommunikator FH mit einem Master Abschluss of Advanced Studies ZFH in Communication Management and Leadership. Er ist Senior Communication Consultant und verantwortlich für Krisenkommunikation bei Siemens Schweiz AG.
Patrik Scherler, Dr. oec. HSG, ist Dozent für Betriebswirtschaftslehre und Kommunikation Zürcher Hochschule für angewandte Wissenschaften (SML und IAM), externer Lehrbeauftragter an der Universität Zürich (IPMZ) und Inhaber der auf Coaching, Consulting und Connecting spezialisierten BENROX AG mit Sitz in Meilen/Zürich. Er ist Betreuer diverser Unternehmerforen, ERFA-Gruppen und Beiräte und organisiert Strategie- und Positionierungsworkshops.
